「権限を持って動けるチームが欲しいですか」とリーダーに尋ねれば、たいてい熱意のこもった「はい」が返ってくる。断るリーダーなどいるだろうか。
しかし多くの組織における現実は、まるで違って見える。本来自分が判断すべき事柄について、承認を待ち続けているメンバーは少なくない。誰も口にはしないが、皆が感じている静かな逡巡がそこにある。
問題は意図ではない。「自ら動いてほしい」と語るリーダーの多くは本気だ。問題は、エンパワーメントを語ることと、それを実際に築くことの間にある溝である。
明確さこそがリーダーの仕事
よくある誤解のひとつが、チームに権限を委ねるとは、すぐさま身を引くことだという考え方である。
条件を整えないまま距離を置くのはエンパワーメントではない。それは形を変えた統制にすぎず、チームを失敗に追い込みながら、リーダー自身は先進的だと満足できてしまう仕組みである。
ガードレールと説明責任のない「オーナーシップ」は、単なる言葉にすぎない。人は、自分の権限がどこから始まりどこで終わるのかを正確に知る必要がある。どの判断が自分の担当なのか、他者の領域はどこから始まるのか、自分の仕事が他チームの取り組みとどう噛み合うのか。これらのどれか一つでも欠ければ、誰もエンパワーされない。
何に対して真に責任を負っているかを伝えないまま自律性だけ与えるのは、エンパワーメントではない。体裁のよい曖昧さにすぎない。
私は高等教育の部門横断的な取り組みで、こうした事例を目にしてきた。たとえばカリキュラムの抜本的な見直しにおいて、教務、学生支援、財務のすべての部門が自分たちに最終決定権があると信じ込んでいるものの、それが実務において何を意味するのかを誰も定義していないケースだ。仕事が停滞するのは、人々の能力が不足しているからではなく、権限が明確に割り当てられていないからである。これが整理されれば、人々は自ら判断を下し、その判断に責任を持つようになる。問題はより早い段階で提起される。ポーズとしての「忙しさ」は減り、実際の進展が増える。
これらの定義が存在しないとき、その空白を「恐れ」が埋める。それはドラマチックなものではなく、日常に潜む合理的な恐れだ。例えば、誰かが自分で下せる決断を検討している際、自分が本当に決定を下すべき人間なのかと疑い、間違えた場合に何が起こるかを深く考え、その結果「待つ方が安全だ」と判断する、という形で現れる。
誰も口にしない「恐れ」
多くの人にとって、この逡巡は仮定の話ではない。経験の結果である。
キャリアの初期、会議での発言を検討する際に、私はそれを経験した。自分が発言する立場にあるのか確信が持てず、その結果が悲惨なものになるかもしれないと恐れたのだ。私のケースでは、自己検閲が大きな役割を果たしていた。リーダーシップが真の意味でエンパワーメントを実践していれば、チームに懸念を共有するためのツールと場が与えられる。しかし、すべての人がそこまで幸運なわけではない。
不都合な事実に警鐘を鳴らしたために、発言を遮られた個人を見てきた。現実は、彼らが勇気を持って反論したのに対し、自信を打ち砕き、恐怖を植え付けるような反応が返ってきたということだ。このような状況は、同様の場面で誰もがどのように行動するかの前例を作ってしまう。人々は心を閉ざすだろう。仕事を続けるにしても、得られた知見は共有されず、最悪の場合、公式の議論の場の外で噂話として流通することになる。リーダーはこれに気づかないか、あるいは見ようとしないため、これを「合意」と解釈しがちだ。しかしその下に潜む現実は、発言することのコストを静かに計算した結果生まれた、声を上げることへの名前のない恐怖なのだ。
その帰結は現実的で、そのほとんどは目に見えない。評判と信頼は蝕まれる。リーダーは不完全な情報の上で舵を取りながらも、「言うべきことがあれば言えるようにチームに権限を委ねている」と信じ込む。
一方、リーダーの間では、異なる種類の葛藤が支配している。真の権限を分散させることは、居心地が悪いものだ。状況の把握ができなくなったり、見通しが立たなくなったりするように感じられる。率直に言えば、自分が組織に必要とされていると感じさせる要素の一部、すなわち自分が握っている権限を失うように感じるのだ。この状況をうまく乗り越えるリーダーとは、それを「恐れ」であると認識したうえで、あえてそれを乗り越え、より良い組織文化を築く人々である。
両方の力学が存在し、しばしば共存していることを認めるところから、実際の作業は始まる。
設計が行動と一致しないとき
意図はほぼ常に前向きだ。リーダーは、多様な視点を引き出すこと、最も適任な人々に意思決定を分散させること、そしてリーダー自身がボトルネックになるのを避けることに真の価値を見出している。しかし、どれほど素晴らしい意図があっても、古い習慣に対抗するのは容易ではない。組織の構造を観察すると、あるパターンが浮かび上がることが多い。それは、真の意思決定が結局は特定の2、3のデスクに集まり、チームが意思決定の場ではなく単なる助言役に甘んじている、というパターンだ。ボトルネックや停滞は解消されず、ただスケジュールに組み込まれるだけになる。
こうしたパターンは徐々に形成される傾向があり、これに対処しようと奮闘している組織の大半は、真摯に軌道修正を図ろうとしている。
最初のステップは、起きている現象を明確に言葉にすることだ。設計された組織構造と、実際に機能している組織構造が乖離（かいり）しており、進化させるための改善が必要である、と。
実際に必要とされること
これらすべてについて、特効薬はない。
真の意味でエンパワーされたチームを構築するリーダーは、「従業員が自由に発言できているか」「権限が本来あるべき場所に行き届いているか」「失敗することへの恐れが、挑戦への誘いよりも大きくなっていないか」といった、耳の痛い問いを自らに問いかけ続ける姿勢を持っている。
また、そうしたリーダーは、自分が決断を下す人間になることよりも、良い決断を下せる条件を整えることに力を注ぐ傾向があり、耳の痛いフィードバックを進んで受け入れる。こうした意識改革は、多くのリーダーが意図的かつ継続的に行わなければならないものだ。
私自身のリーダーシップへのアプローチは、責任を分散させるものだ。私自身の目の届く範囲や知識には限界があることを自覚しているからである。これは謙虚さの問題ではなく、戦略の問題だ。高等教育機関の学長として、私のビジョンはそれを実現するチームの質にかかっていることを理解している。また、心理学者として、異なる、あるいは対極にある視点が一つになることの強力さを理解している。最終的に、これら2つの視点が組み合わさることで、個人と組織の双方におけるエンパワーメントが描かれ、心理的安全性と成功の原動力となる。
エンパワーメントを受け入れている組織では、従業員が自信を持って行動し、声を上げ、単なるプロジェクトではなく実際の成果を目にする。そして、これこそが、いかなる戦略文書やリーダーシップ研修よりも、前進することを口にする組織と、実際に前進する組織の決定的な違いなのだ。
