ロン・フリードマン博士は、ほとんどの経営幹部がすでに答えを知っていると思い込んでいる問いに、20年近く挑み続けてきた。それは、「卓越したチームを作るものは何か」という問いだ。フリードマンは、その研究が『ニューヨーク・タイムズ』、ブルームバーグ、『ハーバード・ビジネス・レビュー』などで取り上げられてきた、受賞歴のある社会心理学者であり、マネジメントの俗説を行動科学に照らし合わせて検証することにキャリアを捧げてきた。初のベストセラーとなった『職場の科学（原題：The Best Place to Work）』では、企業カルチャーに関する思い込みを覆した。そして最新作の『Super Teams: The Science and Secrets of High-Performing Teams』では、さらに困難な問いにその鋭い視線を向けている。なぜ、一部のチームは個々の才能をはるかに超える成果を出し続ける一方で、同等のメンバーを擁する他のチームはこれといった成果を上げられずに終わるのだろうか。
その答えは、カリスマ性や福利厚生、絶え間ないコラボレーションに執着するマネジメント文化にとっては、耳の痛いものだ。6000人以上の労働者を調査し、真の「スーパーチーム」に該当する上位約8％を抽出したところ、フリードマンは、最も高いパフォーマンスを発揮する人々が、必ずしも他より一生懸命働いているわけでも、お互いをより好ましく思っているわけでもないことを発見した。彼らは単に、他のほぼすべてのチームが浪費しているあるもの、すなわち「注意（アテンション）」を保護しているのだ。チームがどれほど計画的に自らのフォーカス（集中）の仕向け先を管理しているかは、才能、予算、あるいはオフィスデザインをすべて足し合わせたものよりも、パフォーマンスを説明する要因になることが明らかになった。
ほとんどのチームは、そもそも「チーム」ではない
フリードマンの議論は、チームの「降格」から始まる。みずからをチームと呼ぶグループのほとんどは、実際には同じ部署に属し、同じSlackチャンネルを共有しているだけの人々の集まりにすぎないと彼は主張する。「同じ職場で何年も一緒に働いていながら、その人の成功が自分の成功にどう貢献しているのかを知らない、ということはあり得る」と彼は指摘する。真のチームには、全員が目指す「共有されたゴール」、役割の分担漏れや縄張り争いを防ぐための明確な「役割の定義」、そして「真の相互依存」、すなわち同僚たちが互いの成功に本当に必要であるという感覚、の3つの条件が不可欠だ。どれか1つでも欠けていれば、「それはチームではなく、機能不全に陥るためのレシピである」とフリードマンは説く。
この再定義は重要だ。なぜなら、多くの業績改善の取り組みが始まる前に失敗する理由を説明しているからである。リーダーたちは、ゴール、役割、そして相互依存関係が実際に存在しているかどうかをまず確認することなく、コラボレーションツールやチームビルディングのアクティビティに投資してしまう。この土台が整って初めて、フリードマンの研究のさらに驚くべき部分、すなわち、この基準をクリアしているチームと、かろうじて持ちこたえているだけのチームを隔てるものが意味を持つようになる。
本当に効果のある福利厚生
何年もの間、企業は意欲的な姿勢を示すために、卓球台、仮眠室、オフィスペット（犬）、広々としたラウンジといった設備をオフィスに競って導入してきた。フリードマンの研究はこれらの前提を直接検証したが、そのほぼすべてが成果に結びつかなかった。チームのパフォーマンスを確実に予測した唯一の設備は、コラボレーションとは無縁のものだった。すなわち、集中して個人作業ができる「静かなスペース」である。この発見はリモートワークをめぐる議論を再定義するものだ。チームワークはまず、個人が堅実な仕事をこなせることに依存しており、「オフィスがまるで注意力の戦場のように感じられるとき、それをうまく行うのは極めて困難だからだ」。
この洞察は、フリードマンの研究におけるより厳しい統計データへとつながっている。平均的な知識労働者は、週に18時間を会議に費やし、さらに11時間をメールやメッセージの処理に費やしている。つまり、個々の実務に手を付ける前に、すでに29時間が消費されているのだ。「1週間分の仕事をこなすために、実質1日しか残されていないことになる」とフリードマンは言う。これこそが、多くの人々がその埋め合わせのために夜間や週末にひそかに働き、不可避的に燃え尽き症候群へと追い込まれる原因なのだ。
スーパーチームの行動は異なる。彼らは不要な会議を避けるのが50％優れており、定期的な定例会議をスケジュールする割合が54％低い。定例会議はカレンダー上で最も根深く居座る存在だ。なぜなら、それをキャンセルすることは、フリードマンが例えるところの「仕事上における恋人との別れ話」のようなエネルギーを必要とするからだ。ハイパフォーマンスなチームは、集中を偶然に任せるのではなく、会議のガイドラインを設けている。どのような場合に会議が必要なのかという明確なルールであり、フリードマン自身の基準で言えば「決定事項がないなら、会議はしない」というものだ。
ショッピファイ（Shopify）は2023年、全社であらゆる定例会議を禁止し、各チームが意図的に復活させると選んだものだけを再開する実験を行った。これにより数十万時間が節約され、従業員はカレンダーに会議を追加することに対して恒久的に慎重になった。
この背景にあるのが、フリードマンが「注意残余（attention residue）」と呼ぶ現象だ。これは、会議が終わった後も、集中力の一部が前の会議に囚われたままになる傾向を指す。会議が重なれば重なるほど、実際の仕事に割ける精神的な帯域（メンタルバンド幅）は目減りしていく。だからこそ、邪魔の入らない午前9時の1時間は、午後4時の同じ1時間よりも価値が高いのだ。
フリードマンは、この問題を解決する負担を従業員に押し付けないよう配慮している。「これはリーダーの責任だ」と彼は言い、ほとんど誰も公式に教わってこなかったであろうスキルを説明する。それは「フォーカスの増幅（focus amplification）」、すなわち、優秀な人材が本来の最高の仕事をするのを妨げる邪魔な要素を取り除くという規律である。
孤独の後に、統合がある
集団としての成果を求める前に個人の集中を保護するという同じ論理は、フリードマンの創造性に対する考え方にも表れている。彼は、フリートウッド・マックや、ソングライティングのコンビであるロジャース＆ハマースタインを例に挙げる。彼らの作品は、常に一緒に過ごすことによってではなく、個人の努力と共同でのブラッシュアップという、規律ある切り替えによって生み出された。これと同じ原理が、従来のブレインストーミングを確実に凌駕する手法である「ブレインライティング」の根底にある。グループが集まって口頭でアイデアを出し合う（最初の強い意見が他全員の思考を規定してしまいがちである）代わりに、ブレインライティングでは各自が個別にアイデアを書き留め、その後にグループが再集結してそれを発展させる。誰か他の人が話している部屋に座っていることは、生産的に感じられるかもしれないが、実際に創造的な結果をもたらすとは限らない。
回復とは「仕事をしないこと」ではない
フリードマンの発見の中で、おそらく最も直感に反するのが休息に関するものだ。忙しさを名誉の証とする組織は、彼の見解では、パフォーマンスの科学に逆行している。彼はエリートアスリートを引き合いに出す。バスケットボール選手のレブロン・ジェームズは回復のために年間およそ200万ドル（約3億1300万円）を費やしていると報じられているが、これはトップパフォーマーが努力と同じくらい真剣に回復を捉えている証拠である。極めて重要なのは、ほとんどの人が回復に必要なものを誤解している点だ。SNSをスクロールするような受動的な活動は、「リラックスするのには役立つかもしれないが、エネルギーの回復にはあまり効果がない」。効果があるのは、活力をくれる人々と過ごす時間や、「マスタリー（習熟）体験」である。これは、楽器の演奏を学ぶ、新しいスポーツを始めるといった、リスクの低い状況でスキルを伸ばす活動を指す。「仕事時間外にスピードを落とそうとするのではなく、別の方向に加速するべきだ」と彼は言う。
信頼という乗数
これらすべてを貫く結合組織は「信頼」である。フリードマンが好んで使う例えは、オフィスとは何の関係もない。連邦最高裁判所の判事であったアントニン・スカリアとルース・ベイダー・ギンズバーグは、同時代のほぼすべての主要な法的問題で意見を異にしていたが、極めて親密な友情を築いたことで知られている。それはアイスブレイクによるものではなく、文法の誤りを訂正し合ったり、熱くなりすぎた議論を和らげたりして、静かにお互いを高め合う習慣に根ざしていた。同じ力学が、チームが人工知能（AI）をどのように導入するかにも影響を及ぼしていることが、フリードマンの最近の研究で分かっている。平均的なチームは、依存していると思われるのを警戒してAIを隠れて使う。一方でスーパーチームは、みずからもツールを使うリーダーの指導のもと、プロンプトをオープンに共有し合う。そのため、AIに仕事を奪われることへの不安が著しく低い。「信頼がなければ、そこにチームは存在しない」とフリードマンは言う。
その信頼はまた、仕事の「意味」の燃料にもなる。フリードマンは、6800万ドル（約106億円）の宝くじに当選した後にホテルの客室清掃の仕事に戻った男性を含む、宝くじ当選者に関する研究を引用し、人々が仕事を辞めないのは地位や給与のためではなく、隣にいる人々の存在があるからだと主張する。平均的なチームの労働者は、仕事が重要である理由を「家族に給料をもたらすから」と答える。対照的に、スーパーチームにおいて、意味はチームそのものから生まれる。
これらには、カリスマ性も、無制限の予算も、希有な才能も必要ない。必要なのは、注意力を希少な資源として扱い、その権限を、さらなる会議やメッセージ、前進と勘違いされた慌ただしい動きで埋め尽くすのではなく、注意力を保護するために使う意思のあるリーダーだ。フリードマンが言うように、チームが無駄な時間から解放されれば、「他のあらゆる改善への道筋が大きく開かれる」。これを最初に理解したチームは、他を凌駕するパフォーマンスを上げるだけでなく、メンバーが決して離れたがらないチームになるだろう。
