管理階層の削減（フラット化）がもたらす影響
しかし、我々はしばしば忘れているが、中間管理職は調整やプロジェクト追跡、タスク配分、承認のためだけの存在ではない。業務がこれらのタスクだけに縮小されれば、確かにAI時代において管理職は価値を失う。
だが、単なる調整役や管理職務を超えて、管理とは本来、人材育成とコーチングが主軸である。少なくとも、そうあるべきだ。
私が懸念するのは、あまりに多くの管理階層を自動化しフラット化してしまうと、従業員を未来のリーダーに育て上げる最も貴重な資産を失うかもしれないことだ。残されたリーダーや管理職の燃え尽き、個別指導や従業員コーチングの欠如、そして管理職のサポートがないために従業員のキャリア進展や昇進が停滞する事態を招くかもしれない。誰も従業員を深く理解する洞察や近さ、時間を持たないがゆえに、従業員が単なるデータ上の数字として処理されるという問題を悪化させ、恒常化させかねない。
さらに、コーン・フェリーの報告書によれば、従業員回答者の37％が、直属の上司がレイオフにより退職させられた後、「方向性を見失った」という。管理職のレイオフは、従業員のエンゲージメントと士気を損ない、企業文化を完全に変えてしまう可能性がある。
コーン・フェリーはこう指摘している。「その影響は、管理職が減った組織図がスリムになるだけではない。管理層を失うことは、即座に従業員の混乱と不満につながり、最終的には生産性に影響する」
報告書はこう続ける。「管理職が去ると、上級役員がその穴埋めを余儀なくされる。それも、既に重い戦略的業務を抱えた上でだ。重要な事業判断や成長計画に完全に集中する代わりに、管理職が対応していた日常業務にも責任を持たねばならず、しかも全てを処理する時間はより短い。結果として、戦略立案や同僚との協働、直属の部下とのコミュニケーションに割ける時間が減る」
私は疑問に思う。我々は仕事を過度に単純化し、単なるタスクの集合に還元してしまっているのではないか。その価値ははるかに大きいはずなのに。例えば、AIエージェントが容易にこなせるような初歩的な業務を担う、キャリア初期の職務が挙げられる。しかし、こうしたタスクを若手が実行しなければ、我々はリーダー育成のパイプラインを失い、若手社員やキャリア初期のプロフェッショナルが経験を積み、かけがえのないスキルや専門知識を身につけるための仕組みそのものを取り除いてしまうことになる。
ここでも同様の傾向が起きていると私は見ている。管理階層を過度にフラット化する組織は、AIやイノベーションへの再投資に振り向ける短期的なコスト削減を実現できるかもしれない。しかし、こうした雇用主のうち何社が、遅かれ早かれ、管理職を失うことが企業文化を失うことでもあると気づくのだろうか。
役割を過小評価し、人材を中心に戦略を組み立てなければ、イノベーションはもはやイノベーションではない。組織はそのことを、手遅れになってから気づくかもしれない。
