売上検討会で、予算未達の理由を市場のせいにしようとするリーダーの発言を耳にした瞬間、私の頭の中で警報が鳴り響く。
なぜなら、年間予測について合意する時点で、私は経営陣に対し、達成不可能な販売量やマージンを提示するよう圧力をかけることは決してないからだ。常に相手の立場に身を置き、自分ならどの程度の成果を出せるかを考えるようにしている。当然ながら、これらの数値を決める最大の基準となるのは、過去12カ月の実績、特に現在のランレートであり、そこに今後計画している追加の営業・マーケティング投資を重ね合わせることになる。
「パンプ・アンド・ダンプ」に要注意
私が長年にわたり他の企業で出会ってきた多くのリーダーたちには、明らかにこうした予測の規律が欠けていた。この「実力以上の約束をしてしまう」現象は、外部の市場に好印象を与えたいという思惑や、現実的に何が達成可能かをまったく理解していないアドバイザーや銀行家からプレッシャーを受け、煽られていることが原因である場合がある。これは通常、業績の悪化を招き、企業にとって致命傷になることも多い。ここ数年、初期に異常な高評価を得たものの、最終的にこの道をたどった企業のリストは枚挙に暇がない。この現象を指すスラングとしてよく使われるのが「パンプ・アンド・ダンプ（株価の吊り上げと売り抜け）」である。
私にとって、予測は非常に慎重に作成され、多くの異なる要素を考慮に入れたものでなければならない。最終的にそれは全体計画に組み込まれるため、私が承認し、自分の評判を懸けるには、それだけの精度が必要だからだ。そうした要素には以下が含まれる。
- 市場における自社製品の強さ
- 仕入れ価格の優位性
- 現地でのリード獲得およびマーケティング能力
- 現在の営業チームのパフォーマンス
- 競合他社の動向
- 技術面の要件
- 昨年の新規顧客が翌年の数字にどう反映されるか
- その他多数
これらすべてが正しく行われていれば、たとえある国が成長から景気後退に転じ、GDPが数パーセントポイント変動するような大きな市場変化があっても、当社の事業への影響はほとんどないはずである。調整が必要な小さな変化があれば、マネジメントチームが手にしているレバーを引くことで、確実に軌道を維持できる。
困難な時期がもたらすマージンの弾力性
こうした期中調整の格好の例が、私がこれまでに経験してきた数々の景気後退期への対応である。景気後退時には、特に中小企業セクターで倒産が増えるため、当社の貸倒れ額は常に増加する。これは事業に対して、国全体の販売量にわたって突如0.10、0.20、あるいは0.50ppl（ペンス／リットル）にも及ぶ追加コストが発生することを意味し、大きな国であれば年間で数百万ポンドに達することもある。しかし、私はこれを純利益の未達に対する説明として受け入れないし、チームメンバーにはマージンを引き上げてこの不足分を埋め合わせることを期待する。私の経験では、市場の誰もが同じ痛みを感じているときは、マージンの弾力性が働き、市場ポジションを失うことなく数字を回復できる。もしこのように運営しなければ、財務パフォーマンスは低下し、銀行や仕入先からの圧力にさらされ、一部の株主も不満を抱くことになるだろう。
したがって、私にとって、長年にわたり当社の特定の事業部門が業績不振に陥った際の答えは、通常、そこのチームの能力が不十分であり、体制を変更する必要があるというものだった。こうした業績低下は、採用不足と表裏一体である傾向があり、当該リーダーは、たとえ個々の営業担当者が優秀であっても、人員計画に達しているかそれに近い人員で業務を行わなければ、予算目標を達成できる見込みはないということを理解できていないのだ。
優れたリーダーは常に、自身の配下に強固なマネジメントチームを擁しており、その結果としてスタッフの離職率が低下し、全体のパフォーマンスが向上する。また彼らは、週の労働時間のうち大きな割合を採用や人材育成、さらにはパフォーマンスの低い人材を組織外へと導く管理に費やしている。だからこそ、達成できないと思う予算には合意せず、チームがその不振を市場のせいにすることを許してはならない。
