ジャスティン・リックレフスは20年近くにわたりブランド構築に携わってきたが、彼が本当に向き合ってきたテーマは常に人だった。ブランディングとマーケティングを手がけるエージェンシー、Guild Collectiveの創業者として、企業が自分たちは何者で、なぜそれが重要なのかを明確にする支援をしてきた。その仕事を通じて、彼はある揺るぎない見方にたどり着いた。繁栄する組織は、最も必死に働く組織ではない。最も本気で気にかける組織なのだ。
その洞察が、彼の著書Give a Damn: The Catalyst for Caring Companies（本気で気にかける：思いやりある企業への触媒）の軸になった。だが先日の対話で、リックレフスの関心が本の表紙の向こう側まで広がっていることは明らかだった。彼は、リーダーが判断を好奇心に、修正をつながりに、ハッスルを彼が「Give a Damn Effort（本気で気にかける努力）」と呼ぶものに置き換えたとき、何が変わるのかを語った。以下は、その言葉である。
努力を再定義する
私はリックレフスに、「本気で気にかける努力」と、多くのリーダーがそれと取り違えているハッスルカルチャー的な消耗との境界線をどう引くのかを尋ねた。
「本気で気にかける努力とは、人と目的に奉仕するために、外に向けて意図的に注がれるエネルギーです」と彼は言う。「ハッスルカルチャーはたいてい、不安に駆り立てられたパフォーマンスです。あるいは、働いた時間を名誉の印のように見せるためのある種の見栄でもあります。そのために、知恵や人間関係、持続性が犠牲になることが少なくありません」
その違いは、そのエネルギーが何を生み出すかに表れると彼は言う。「ハッスルはしばしば、人を孤立させ、疲弊させ、関与を失わせます。好奇心と思いやりをまず土台にした本気で気にかける努力は、創造的でつながりのあるものになりやすいのです」。目に見える忙しさだけを評価するリーダーは、「成果を生み出すのではなく、演じることをチームに教え込んでしまう」と彼は警告する。
この捉え直しは、リックレフス自身の努力の定義にも及ぶ。努力とは「自己を超えた奉仕のためにエネルギーを意図的に使うこと」だという。この定義は、「高いパフォーマンスは主に量と可視性によって決まるという考えに疑問を投げかけます。一般的な物語では、最も忙しそうに見え、最も遅くまで残る人が評価されます」。リーダーに向けた彼の問いはこうだ。「そのエネルギーは何に向かっているのか。そして誰の利益のためなのか」
その追加的で強制されない努力、彼の友人で同じく創業者であるマーク・ジョージーが「追加的な裁量努力」と呼ぶものの見返りは、命令することはできず、招くことしかできないとリックレフスは言う。「操作は、圧力や恐れ、罪悪感を通じて余分な努力を引き出し、強制しようとします。インスピレーションは、人々がその仕事に意味を感じ、自分が尊重されていると感じるからこそ、自らそれを差し出したくなる条件をつくります。違いは、その余分な努力が贈り物のように感じられるのか、それとも背負うべき重荷のように感じられるのかにあります」
排水口と泉
リックレフスは、お気に入りのリーダーシップの比喩の1つを、元メジャーリーグ選手のレックス・ハドラーに由来するものだと語る。「リーダーには2種類います。排水口と泉です。排水口は部屋からエネルギーを吸い取ります。泉は湧き上がり、周囲のすべての人に活力を与えます」
リーダーに、自分がどちらになっているのかを防衛的にさせずに気づかせるには、シンプルな演習から始めるのがよいと彼は言う。「あなたと話した相手が、より活力を得て励まされた状態で去ったのか、それともより消耗し落胆した状態で去ったのか。直近の3つの会話を描写してみるのです」。この枠組みは「診断的であって、非難ではありません」と彼は付け加える。「焦点を『あなたは排水口だ』から、『あなたのリーダーシップが周囲の人々に及ぼす正味の影響は何か』へと移すのです。ほとんどのリーダーは、すでに答えを知っています」
好奇心という鍛錬
リックレフスは、自身の中心原則の1つについて、意外な源泉を挙げる。「『テッド・ラッソ』で、テッドがダーツでルパートを出し抜き、最後のブルズアイの前に『批判的になるのではなく、好奇心を持て』という美しいリマインダーで締めくくる場面は、詩的であると同時に実践的です」と彼は言う。それをリーダーシップに当てはめると、「自分の立場を守る代わりに、もう1つ質問すること」になる。「好奇心は脚本を反転させます。『私が見落としていることで、あなたには何が見えていますか。理解するのを助けてください』ということです」
彼は好奇心を、性格特性というより鍛えられる筋肉として扱う。「鍛え、強くし、育てることができます。一方で、萎縮し、弱まり、枯れることもあります」と彼は言う。日々の実践として、会議を「私の考えはこうです」ではなく「何が見えていますか」から始めることや、部屋の中で最も新しい人、あるいは最も静かな人に最初に見解を共有してもらうことを挙げる。彼はPolo Custom ProductsのCEO、ケント・ラマーズの言葉を引用する。「チームの他のメンバーの視点や洞察を得て、後悔したことは一度もありません」
即座に答えが得られる時代であっても、好奇心の価値はむしろ高まるとリックレフスは主張する。「AIは答えを出すことに非常に優れており、無限のアイデアや計画、プロセスを提供してくれます」と彼は言う。「しかし、人間が別の人間に好奇心を示すと、そのどちらかは、自分がより知られ、見られ、理解され、価値を認められたと感じます。そうした絆は、プロンプトやAIの出力を通じては築けません。好奇心という安全で良質な炎の中で鍛えられるものなのです」
では、なぜ多くの組織は判断へと流れてしまうのか。「判断や批判のほうが、速く、確実に感じられるからです」と彼は言う。「好奇心には、速度を落とし、まだ答えを持っていないかもしれないというリスクを引き受けることが必要です」。それを省いた代償は大きいと彼は続ける。「人々は鎧をまとい、防御的なままでいます。信頼は低く、懐疑心は高い。代償は見えにくいものです。失われたアイデア、差し控えられた努力、断絶、そしてあまりにも遅く表面化する問題です」
競争優位としてのケア
思いやりが成果につながることを示すリックレフスのお気に入りの証拠は、地元のChick-fil-Aを運営し、かつて彼のエージェンシーの四半期レビューで話をした友人の話から来ている。その友人は、Chick-fil-A創業者のトゥルエット・キャシーとの会話を振り返った。キャシーはチームに、親切さと利益のどちらかを選ぶ必要はないと語ったという。「答えはその両方です。『ケアと商業は共存できます』」。リックレフスはいまもその言葉に感嘆している。「ケアは競争優位であり、ソフトスキルではありません」と彼は言う。「心で導くリーダーは、ビジネスにも複利的なリターンが生まれるのを目にします。それは、採用できるチームメンバーのタイプ、そのメンバーがどれだけ長く留まるか、在籍中にどれほど深く関与しコミットするか、そして自社のビジネスで引き付け、育てたい顧客をどれほど喜ばせ、支えるかに表れます」
修正の前につながる
リックレフスによれば、ほとんどのリーダーは誰かをコーチングしたり修正したりする前に、重要な一歩を飛ばしている。それが、つながりだ。「つながることは、修正したり批判したりすることよりも遅く、非生産的で、脆弱に感じられます」と彼は言う。「しかし、そうした行動の大半は、コーチングを必要としている人のためではなく、リーダー自身の自己利益や自己防衛のために行われています。つながりを飛ばすと、コーチングや修正は、より大きな恥や不信、気まずさを伴って受け取られます。人々はフィードバックそのものに抵抗しているというより、まず見てもらえていない、批判されている、判断されていると感じることに抵抗しているのです」
1つの解決策は、難しい会話をたった1つの質問で始めることだ。「フィードバックを受け取る準備はありますか」。その質問は「感情的なハードルを下げます」とリックレフスは言う。「フィードバックを、相手に対して行われるものから、相手とともに行うものへと変えるのです」。時間がたつにつれ、「文化は『難しいことを避ける』から、『私たちは難しいことを一緒に扱える』へと移っていきます。なぜなら、あなたが私を十分に気にかけているからこそ、真実を共有してくれるのだと感じられるからです。特に高い成果を出す人ほど、率直なフィードバックを求めています。それが、成長の仕方を学ぶ唯一の方法だからです」
好奇心、思いやり、明確さ、一貫性
リックレフスの「Give a Damn Fire Starter（本気で気にかける火種）」のフレームワークは、好奇心、思いやり、明確さ、一貫性という4つの資質を土台とし、それらは努力と態度によって燃料を与えられる。「本気で気にかけるのに、1ドル（約1万未満円）もかかりません」と彼は言う。「私たちは皆、日々の状況に強い努力とよい態度を持ち込む能力を持っています。そして燃料源がなければ、火は起こりません」。それぞれの資質は単独では不十分だと彼は説明する。「思いやりのない好奇心は、尋問のように感じられます。明確さのない思いやりは、感じはよいものの曖昧で方向性がありません。一貫性のない明確さは、今月だけの流行のリーダーシップのように感じられます」。4つがそろうと、「好奇心は、実際に何が起きているのかを見る助けになります。思いやりは、人々が関わるのに十分安全だと感じる助けになります。明確さは洞察を方向性に変えます。一貫性はそれを信頼できるものにします」
思いやりある衝突
リックレフスは共感と思いやりを区別し、リーダーにはその両方が、しかも正しい順序で必要だと主張する。「共感は入口であって、最終目的地ではありません」と彼は言う。アーサー・ブルックスの、思いやりは「火打ち石のように硬い」という言葉に通じる見方だ。リックレフスが「思いやりある衝突」と呼ぶものは、「相手を十分に気にかけているからこそ、フィードバックを受け取る準備があるかを尋ね、真実を伝え、相手の問題を代わりに解決するのではなく、相手が苦しんでいるときにそこにとどまることで、関係を危険にさらす瞬間」に起きる。その不快さこそが重要なのだと彼は言う。「それなしに私たちは成長できません。不快さを避けるリーダーはたいてい、浅い関係と、より多くの繰り返し起こる問題を抱えることになります。思いやりある衝突を進んで行うリーダーは、困難な時期を乗り越えて残る信頼を築きます」
文化は、1つの火花から築かれる
リックレフスは、文化変革に壮大な取り組みが必要だとは考えていない。「すべての会話、すべての会議、すべての意思決定が、文化をつくる瞬間です」と彼は言う。「次のやり取りで自分がどう現れるかによって、今日から軌道を変え始めることができます」。この現実には両面があると彼は認める。「『適切な取り組みを待っている』『次の魅力的なアイデアを待っている』という言い訳を取り除きます。責任は日々のリーダーシップ行動に置かれることになります。それは外部委託しにくく、なおざりにしやすいものです」
もし組織の軌道を変えるためにCEOに1カ月しか与えられないとしたら、どこから始めるべきか。そう尋ねられたリックレフスは、どんなフレームワークよりもシンプルなイメージを持ち出した。「私たちは皆、あらゆる状況にマッチ箱を持って入っていきます」と彼は言う。「そのマッチを擦り、批判、判断、厳しい口調、防御的な自我によって、自分や他者を傷つけることもできます。あるいは同じマッチを使って、好奇心、思いやり、明確さ、一貫性を通じて、自分の力の源を誰かのマッチに渡し、その人の火をともすこともできます」
そのイメージはインタビューの後も長く残る。リーダーはマッチ箱のような存在であり、部屋を焦がすことも、明るく照らすこともできる。しかも多くの場合、それは同じ5分の間に起こり得る。リックレフスは、本気で気にかけることが簡単だとは決して言わない。彼自身が使う「衝突」や「火打ち石のように硬い思いやり」という言葉が、それを明らかにしている。それでも彼は、いまだハッスルとスピードに魅了されているビジネスの世界で、確信より好奇心を、修正よりつながりを、征服よりケアを選ぶリーダーは、単によりよい文化を築くだけではないと見ている。競合が買うことも、まねることも、自動化することもできない種類の信頼を築くのだ。
リックレフスの言葉を借りれば、「必要なのは、たった1つの火花です」
