何十年もの間、組織は従業員を人的資本と呼び、事業成果のために配置し、最適化し、活用する資源として見てきた。この言葉は、もともと人々が組織にもたらす価値を認識するために生まれたものかもしれない。しかし近年では、従業員を成長させるべき個人ではなく、価値を引き出す対象として扱う考え方を助長するようになっている。
この搾取的な発想がもたらす結果は、企業社会の至るところに表れている。調査によると、従業員の83%が燃え尽きを感じている。同時に、多くの企業は「人を第一に考える」文化を誇らしげに掲げながら、実際には標準的な福利厚生以上のものをほとんど提供せず、従業員にはより少ないリソースでより多くをこなすことを求め続けている。
先進的な組織は、人的資本というマインドセットからヒューマン・スチュワードシップへと移行しなければならない。スチュワードシップの目的は、単に目先の成果を最大化することではなく、持続可能な成長を実現することである。このアプローチは、組織文化を守り、長期的な利益を確保する。
文化としてのヒューマン・スチュワードシップ
ヒューマン・スチュワードシップの中核にあるのは、短期的な利益ではなく、長期的なウェルビーイングに重点を置いて組織を率いることだ。従業員は単に管理すべき資源ではなく、その成長、健康、エンゲージメントが組織の成功に直接影響する人間であると認識する。
これは、従業員が尊重され、価値を認められ、ありのままの自分で貢献できると感じられる文化を築くことを意味する。不利益を被ることを恐れずに、懸念を表明し、アイデアを共有し、支援を求められる場を提供するのだ。
ヒューマン・スチュワードシップには、従業員には仕事以外の生活があるとリーダーが認識することも求められる。柔軟な勤務時間への配慮、人生の大きな出来事に際しての支援、個々の事情への配慮は弱さの表れではなく、持続可能なパフォーマンスへの投資である。
スチュワードシップを取り入れる組織は、成果をたたえ、公正な報酬を提供し、期待値が現実的で明確に伝えられるようにする。チームは業務量や進捗を定期的に確認するが、それは単に生産性を監視するためではない。ストレスや燃え尽きの原因になる前に、潜在的な障害を見つけるためである。
何より重要なのは、スチュワードシップが、従業員のウェルビーイングと事業成果を相反する優先事項とは見なさない点だ。健全でエンゲージメントの高い人材基盤を築く組織は、人々が最高の力を発揮する余力と意欲を持てるため、長期的に強い成果を上げやすい立場にある。
人材育成を最優先する
人的資本の考え方を超えるには、企業は価値を引き出すことから、人を育てることへと焦点を移す必要がある。
定期的な評価期間に加え、明確なフィードバックとコーチングを行うべきだ。次回はどうすればより良くできるのか、具体例を共有する。あるいは、求めていることを一つひとつ段階的に説明する。この実践的な助言は、従業員がリアルタイムで改善する助けとなり、自らの成長能力に対する自信を高める。コーチングは評価の仕組みではなく、成長のための手段になる。
スチュワードシップはまた、欠点を拡大して見るのではなく、強みを伸ばすことを重視する。スキルギャップへの対応は引き続き重要だが、従業員はすでに優れている領域をさらに伸ばす機会を得たとき、最も大きく前進することが多いと私は考えている。
たとえば、ある従業員がクライアントへのプレゼンテーションに長けているなら、より多くのミーティングをリードしたり、同僚をメンタリングしたりすることを目標に設定する。これにより、その業務との結びつきが強まり、すでに強い筋力をさらに鍛えることができる。
スチュワードは、従業員を機械の歯車のように扱うのではなく、従業員が力を発揮するために何を必要としているかを見極め、行動に移す。
人を第一に考える制度
人を第一に考える文化は、人間全体を支える制度なしには存在し得ない。組織はしばしば、福利厚生を差別化要素として打ち出すが、実際には期待に応えているにすぎないことが多い。ヒューマン・スチュワードシップでは、リーダーがコンプライアンスの先を考え、制度がキャリア全体を通じて従業員のウェルビーイングにどう寄与するかを検討することが求められる。
包括的な医療、歯科、視力関連の保険は、基礎的な提供内容であるべきだと私は考える。有給の育児休暇、退職金拠出、家族を支える福利厚生は、企業が従業員を、今日行う仕事だけでなく、仕事の外で営む生活も含めて大切にしていることを示す。
休暇は神聖なものとして扱われなければならない。従業員は年間を通じて組織のために懸命に働いているのだから、実際に取得する休暇は尊重されるべきである。そうすることで、従業員はリフレッシュして戻り、時が来れば仕事に復帰する準備が整う。また、組織が個人の境界線を尊重すれば、燃え尽きの影響を和らげ、全体的な士気と生産性を高めることにもつながる。
最後に、従業員のニーズに基づく柔軟性を受け入れることだ。働く親は、育児や家族の予定に対応するために、通常とは異なる勤務時間で働く必要があるかもしれない。同様に、健康上の問題を抱える従業員は、対面勤務ではなく完全リモートの環境を必要とする場合がある。
人間全体を尊重し、それを反映した制度を持つことで、従業員によりよく応えることができる。
従業員のウェルビーイングを優先すれば、事業成果が犠牲になるのではないかと懸念するリーダーがいることは知っている。実際には、その逆である。人に投資する組織は、定着率が高まり、エンゲージメントが向上し、より持続可能な生産性を実現する傾向がある。人材の入れ替えに費やす時間は減り、人材を育てる時間が増えるのだ。
最後に
従業員は、職場で自分が重要な存在だと感じたいと思っている。あまりにも多くの組織が、従業員の価値をアウトプットだけで判断している。長期的な組織の安定を生み出すには、今こそこの考え方を超えるべきだ。
人は資本以上の存在である。ヒューマン・スチュワードシップの考え方を受け入れることで、人々が毎日働きに来たいと思える環境をつくることができる。それは同時に、顧客があなたと仕事をしたいと思う環境でもある。これこそ、最も賢明なビジネス上の意思決定である。
