PMIとは、会社を「統合すること」ではない
買収後の企業統合は、一般的にPMIと呼ばれる。制度を統一する。システムを入れ替える。会計や人事を一本化する。
しかし、高鍬氏は、PMIを単なる組織統合とは捉えていない。
「その会社の強みと、CCHの強みを一本の線でつなぐことがPMIだと思っています」
まず、対象企業がどこを目指しているのかを理解する。
次に、その実現を妨げている課題を特定する。
そのうえで、営業、採用、マーケティング、DX、AI、人材など、CCHが持つ経営資源を使い、課題を解決する。
これは、近年シリコンバレーで注目されているFDE、フォワード・デプロイド・エンジニアの考え方にも近いという。
FDEは、完成したシステムを顧客に渡して終わるのではない。
顧客企業の事業、社内用語、業務、データ、課題を深く理解し、その会社の一員のように現場へ入り、システムを実装する。
高鍬氏は、FDEについて調べる中で、「CCHがM&A後に行っていることと同じだ」と気づいた。
外から助言するだけではない。
実装し、現場を動かし、成果が出る状態までつくる。
手段がAIやソフトウェアなのか、営業や経営なのかという違いはあっても、考え方は同じである。
CCHが目指すのは、買収先にルールを押しつけるPMIではない。
対象会社の文脈を理解し、CCHのアセットとつなぎ、成長を実装するPMIだ。
営業会社ではなく「成果を出す会社」
CCHの買収後経営を支える最大の強みが、営業である。
ただし、高鍬氏が考える営業は、アポイントを取ることでも、商品を説明することでもない。
CCHの営業代行は、契約だけでなく、実際の入金まで成果報酬の対象とする。
アポイントを獲得しても売れなければ、成果ではない。
商談を行っても、契約や入金に至らなければ報酬を受け取らない。
商品が売れるところまで責任を持つ。
なぜ、そこまでできるのか。
高鍬氏は、「売れる理由を科学しているから」と説明する。CCHでは、成果を出している営業担当者の行動を細かく聞き取る。
どのような顧客に売れたのか。
何を質問したのか。
どの言葉に顧客が反応したのか。
どのタイミングで提案したのか。
優秀な営業担当者が感覚的に行っていることを抽出し、言語化し、他のメンバーが実践できる形に変える。
一人の成功を、組織の再現性に変える。これがCCHの営業力の正体である。
