経営トップの説明責任をめぐる最新の試金石となっているのが、国際サッカー連盟（FIFA）のジャンニ・インファンティーノ会長だ。同氏は最近、FIFAの新子会社で民間投資家から資金を調達する計画を支持した。この提案に対する反発は非常に強く、かつ迅速で、計画はすぐに撤回された。その後、AP通信によると、説明責任を求める声が上がり、BBCによれば、来年の会長再選に向けた支持も失われた。
FIFAは水曜日、物議を醸した計画の扱いに「誤り」があったとして加盟協会に謝罪した。「しかし、各国首脳やサッカー界のレジェンドから批判と辞任要求が高まっているにもかかわらず、幹部らはジャンニ・インファンティーノ氏が会長にとどまることへの支持を再確認した」と、Forbesが報じた。
ノルウェーサッカー協会のリーセ・クラヴェネス会長は金曜日、インファンティーノ氏は辞任すべきだと述べた。「私たちは、いまインファンティーノ氏には信頼がないと判断した」と同氏はThe Guardianに語った。「私たちは一貫して懸念を抱いてきた。毎年、1年のどの時期にも、懸念すべき方向へさらに一歩進む出来事があった。私たちにとって信頼はもはや失われた。インファンティーノ氏に戻る道はない」とクラヴェネス氏は述べた。
スポーツ界で続く危機は、企業幹部にとって、自らの行動や言葉が危機を生み出した、あるいは悪化させた場合、その在任期間が危うくなったり、短縮されたりする可能性があることを思い起こさせる。「危機が進行するなかで、顧客や株主はますます迅速な対応を求めるようになっている。そして彼らが求めているのは、事後に練り上げられた企業メッセージではなく、本物の説明責任だ」と、ジェームズ・クリストファー・コミュニケーションズの創業者兼CEO、ジェームズ・クリストファー氏はメールで筆者に語った。
対応が速すぎる、または遅すぎる危険
企業の上級幹部に危機の責任を負わせる際には、スピードとコミュニケーションが重要な検討事項となる。幹部は「リーダーシップの失敗を示す定量的な証拠が得られたら、直ちに責任を問われるべきであり、意味のある対応は対外的なコミュニケーションと並行して行われるべきだ。同時に、企業はすべての事実が明らかになる前に責任転嫁をしたり、反射的にリーダーを非難したりすることを避けなければならない」とクリストファー氏は助言した。
CEOの失敗や判断ミスについて、揺るぎない証拠を得ることは不可欠だが、その扱いにはバランスが求められる。なぜなら「危機の直後に取締役会があまりに早く動けば、スケープゴートを探しているように見える可能性がある。一方で、危機が公になった後に対応が遅すぎれば、危機を長引かせ、組織の信頼性と信頼をさらに傷つける可能性がある」からだと同氏は指摘した。
CEOが職を失うべきかどうか、またその時期を判断するには、取締役会がさまざまな種類のリーダーシップの失敗を区別する必要がある。CEOの行動の性質は、その幹部に何が起きるべきかを取締役会が判断する助けとなるはずだ。失敗した、あるいは不適切な事業判断は、必ずしも倫理的・道徳的な逸脱、情報を隠蔽しようとする行為、組織の方針や倫理規定に意図的に違反する行為と同じではないことを忘れてはならない。こうした違いや越えてはならない一線を認識することで、取締役会はすべての危機、そしてすべての企業リーダーを同じように扱う画一的な対応を避けることができる。対応は、発生した損害だけでなく、なぜそれが起きたのか、そして幹部がどう対応したのかを反映するよう、慎重に検討され、個別化されるべきである。
説明責任を見極める
CEOの判断によって生じた損害の大きさは重要だが、「誠実なミスと、不誠実さや意図的な違反、たとえば行動規範を無視するような行為との違いを認識することも重要だ」と、南カリフォルニアのバンガード大学で組織心理学の教授を務めるリュドミラ・N・プラスロワ氏はメールで筆者に語った。
同氏は、大きく報じられた2人のCEO退任を挙げた。1つは、コールドプレイのコンサートで、同社の最高人事責任者を抱き寄せる姿をキスカムに捉えられたAstronomerのアンディ・バイロン氏の辞任である。もう1つは、部下との恋愛関係を開示しなかったことが調査で判明し、同社の行動規範に違反したとして、ネスレがローラン・フレックス氏を昨年9月に解任した件だ。プラスロワ氏は、これらの出来事は、幹部の行動が誠実さ、判断力、企業方針の遵守をめぐる疑問を生じさせた場合に直面し得る結果を思い起こさせるものだと述べた。
戦略上・業務上の失敗がもたらす影響は、より判断しにくい場合がある。取締役会は、過ちの深刻さと影響、警告や危険信号が無視されていなかったか、CEOのこれまでの実績、同じ種類の危機が繰り返される可能性を慎重に検討すべきだ。「不適切な判断が倫理上の逸脱やその他の行動規範違反に関わるものであれば、CEOは全従業員と同じように責任を問われるべきだ。会社の規則は他の全員に適用されるのと同じように、CEOにも適用される。つまり、他の全員と同じように懲戒処分の対象となり、解雇されるリスクを負うべきだ」と、キャリア支援会社PathwiseのCEO、ジェームズ・ローリー氏は筆者とのメールインタビューで指摘した。
一方で、「不適切な判断が、結果的にうまくいかなかった戦略上または業務上の判断に近いものであれば、その人物がもたらす他のすべての価値との相対で、その影響を考える必要がある。言うまでもなく、そうした状況はより微妙だ」と同氏は助言した。
説明責任を促す文化をつくる
CEOは、自らの過ちだけでなく、問題を特定し是正できる職場文化をつくり、守ってきたかどうかについても責任を問われるべきだと、レジリエンスとリーダーシップのコーチであり業務コンサルタントでもあるアンドリュー・ヒーリー氏はメールで筆者に語った。
同氏は、KPMGオーストラリアのアンドリュー・イェーツ氏を例に挙げた。イェーツ氏は5月に辞任した。イェーツ氏自身が、顧客の機密情報の不正使用疑惑に個人的に関与したわけではないものの、同社は、内部告発者への対応と初期調査が「同社の期待、内部告発者の期待、そしてより広い社会の期待に届かなかった」と認めたと、ロイターが同社声明を引用して報じた。「この件で私たちが自らの期待を裏切ったことは明らかであり、私は責任を取る」とイェーツ氏は同じ声明で述べた。
ヒーリー氏によれば、取締役会は、根本にある不正行為だけでなく、内部からの警告を不適切に扱ったことも、CEOに責任を問う正当な根拠としてますます見るようになっている。そうした失敗は、問題を明るみに出して対処するのではなく、封じ込めたり隠蔽したりする企業文化を示している可能性がある。
CEOへの助言
CEOであるということは、単に会社の顔になるだけではない。会社の声になるということでもある。「だからこそ、すべてのCEOは戦略的コミュニケーションの訓練を受けるべきだ。悪い判断は起こり得る。信頼を破壊するのは、隠蔽、沈黙、不誠実、言い訳、透明性の欠如、そして同じことの繰り返しであり、それは社内外のステークホルダー双方に対してそうだ」と、ゴールズベリー・マネジメント・グループの創業者兼CEO、ジャスティン・ゴールズベリー氏はオンラインインタビューで筆者に語った。
同氏は、ボーイングのCEOデビッド・カルフーン氏の例を挙げた。カルフーン氏は2024年、同社航空機の安全上の失敗について謝罪し、責任を認めた。「それは正しい第一歩だった。しかし、謝罪の後に行動や結果の改善が伴わない場合、謝罪だけでは必ずしも十分ではない。安全上の失敗が繰り返された後、デーブ・カルフーン氏は最終的に、取締役会、顧客、議会、そして被害者家族からの圧力を受けてCEOを退任した」
CEOは、自らのキャリアと評判を守るため、意思決定を行う前、あるいは物議を醸しかねない行動を取る前に、取締役会から全面的な支持を得ていることを確認する手順を踏むべきだ。筆者が2つの業界団体を率いていたときは、危機に発展し得る問題について必ず幹部に説明し、自分の対応を支持してもらえることを確認していた。これは、会員にとって重要なさまざまな課題について、組織が公的なアドボカシーキャンペーンを展開する必要に直面した際には、特に当てはまった。
ただし、取締役会の構成や入れ替わりによっては、ある年にCEOの行動を支持した取締役が、翌年には同様の行動に反対することもあり得る。したがって企業幹部には、非常に優れ、かつ精緻に調整された政治的感度を持ち、常に組織のニーズや優先事項と歩調を合わせることが求められる。
取締役会にとっての結論は、説明責任は自動的に問われるべきものでも、遅らせるべきものでもないということだ。それは事実、幹部の行動、組織への損害、そしてCEOが失われた信用と信頼を回復できるかどうかに基づくべきである。そうでなければ、説明責任を果たさないこと自体が、企業に別の種類の危機を引き起こしかねない。
