テクノロジー、接続性、業務ソリューションを最も必要としている市場が、必ずしも最も注目されているわけではない。多くの事業開発チームは、同じアカウント、地域、「ホット」な市場を追いかける一方で、リスクが高い、衰退している、難しいとみなされた市場を見過ごしている。私は中小企業やテクノロジー導入に関わる仕事の中で、こうした状況を何度も目にしてきた。
根拠ではなく評判に基づいて市場を避けることは、大きな代償を伴う可能性がある。多くの場合、最大の機会は、他社が追求するのをやめた地域や業界に潜んでいるのだ。
雇用の低迷、遊休不動産、老朽化したインフラ、投資の減少などを理由に経済的に困窮しているとみなされたコミュニティは、魅力に乏しいとすぐに切り捨てられがちだ。しかし、ラベルはビジネスケースではない。投資家はリスクを見るかもしれない。事業開発担当者が見るべきなのは、次の問いである。その市場がそうした評判を得て以降、何が変わったのか。
これは経済開発の問題であると同時に、事業開発の問題でもある。アカウント、地域、パートナーのカテゴリーも、しばしば同じように扱われる。市場が飽和している、リスクが高い、衰退しているという評判を得ると、その評判が現在の現実をなお反映しているかどうかにかかわらず、パイプライン上の活動は静かに消えていく。
見方の再定義：困窮のシグナルは過小評価されたインプットになり得る
より生産的なアプローチは、見過ごされた市場を潜在的に大きな機会のある領域として捉え、別の問いを立てることだ。低い不動産コスト、十分に活用されていないインフラ、利用可能な人材、限定的な競争は、適切な事業者にとって何を意味するのか。
小規模な製造業者や組立業者にとって、それらは施設コストの低下、多数の雇用主と奪い合う必要のない労働力へのアクセス、すでに存在する産業用スペースを意味し得る。
同じ原則はテクノロジーにも当てはまる。私の経験では、テクノロジー導入は必ずしも最も洗練された市場で最初に起きるわけではない。最大の機会は、企業が十分なサービスを受けてこなかった場所、レガシーシステムがなお使われている場所、あるいは比較的シンプルなテクノロジーソリューションが業務面で大きな改善をもたらし得る場所に存在することがある。
事実は同じでも、その事実をどう解釈するかが変わる。この違いは重要である。中小企業の経済活動は米国の国内総生産の43.5%を占め、中小企業は民間部門の労働者の45.9%を雇用しているからだ。
中小企業が経済のこれほど重要な部分を占めている以上、従来型のダッシュボード上で魅力が劣って見えるという理由だけで、それらが活動する市場を単純に退けることはできない。
事業開発組織は、認めている以上に頻繁に、こうしたミスプライシングに遭遇している。更新サイクルが一度不調だっただけで地域アカウントを見限る。競合が何年も前に参入して市場を押さえたからといって、ある地域の優先順位を下げる。以前の取り組みが性急すぎて関係を損ねたため、あるパートナーカテゴリーを無視する。
そうした判断を支えるデータはいまも正確かもしれない。問題は、それがもはや十分ではない可能性があることだ。状況は変わる。テクノロジーは変わる。競合は変わる。顧客の期待も変わる。それでも組織はしばしば、2年前、3年前に下した判断を前提に動き続ける。
真の機会がある場所：つなぎ役
本当の問いは、見過ごされた機会を認識した後に何が起きるかである。十分なサービスを受けていないコミュニティには、労働力開発プログラム、コミュニティカレッジ、商工会議所、経済開発組織、テクノロジープロバイダーが存在することが多いが、それらはしばしば独立して動いている。
訓練プログラムには雇用主へのパイプラインが欠けているかもしれず、製造業者は地元の人材を見過ごし、テクノロジープロバイダーは自社が支援する企業のより広範なニーズを見落とすことがある。強力な取り組みが、互いを補強するのではなく、並行して進んでいるのだ。
同じ断絶は、企業間取引（B2B）の成長戦略も停滞させる。マーケティングがリードを生み、営業が契約をまとめるが、カスタマーサクセスは顧客のより広範な目的を理解しないままで、パートナーシップは潜在的な紹介機会を逃すことがある。
これは、中小企業がテクノロジーを導入する際に私が見てきたことと同じである。最も難しいのは、たいていテクノロジーそのものではない。本当の課題は、ソリューションを事業上のニーズ、それを実装する人々、そしてその関係が生み出し得る機会と結び付けることにある。必ずしも何かが壊れているわけではないが、何もつながっていないのである。
解決策は多くの場合、共有された指標、明確な責任範囲、意図的な引き継ぎを通じて、既存の機関やステークホルダーを結び付ける正式なアライアンス構造である。地域レベルでは、それはガバナンスモデルである。事業開発レベルでは、単に優れたアカウントプランニングである。
適切に行われる事業開発は、答えの一部をそれぞれ持ちながら全体像を共有できていないステークホルダーの間に、つなぎ役を生み出す。
市場のタイミングに関する議論は現実である
事業開発リーダーが見過ごされた市場に注意を払うべき理由は、もう一つある。サプライチェーンが変化しているからだ。
企業がサプライチェーンの強靱性、地政学的リスク、輸送コスト、海外サプライヤーへの依存を見直す中で、リショアリング（国内回帰）と国内調達は勢いを増している。米国立標準技術研究所（NIST）は、より強靱な国内サプライチェーンを求める中小製造業者にとっての機会として、リショアリングを取り上げている。
Reshoring Initiativeによると、リショアリングと対内直接投資は2024年に米国の製造業で24万4000人分の雇用を生んだ。
こうしたトレンドは、大型プロジェクトの見出しを超えた機会を生み出す。大手製造業者やインフラ投資は、小規模サプライヤー、テクノロジープロバイダー、物流会社、サービス企業への需要を生む傾向がある。機動力のある事業者は、こうしたニーズが明白になる前に見つけることで勝機を得られる。
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すべての事業開発担当者が、経済開発政策、製造業向けインセンティブ、労働力開発プログラムの専門家になる必要はない。しかし、取り入れる価値のある応用可能な習慣がある。自社が静かに見限ってきた市場、アカウント、パートナーカテゴリーを定期的に再評価することだ。
昨日の評判ではなく、今日の事実を使うべきである。
次のように問う。
• この市場では何が変わったのか。
• 以前は利用できなかったどのようなテクノロジーやインフラが、いま利用可能になっているのか。
• 競争は激化したのか。それとも、誰もが単にそう思い込んでいるだけなのか。
• 顧客は、当社の既存ソリューションで対応できる新たな問題に直面しているのか。
• 市場の評判に反して成長している企業はどこか。
私が学んだのは、最良の機会が常に最大の市場や最も価値の高いアカウントにあるわけではないということだ。多くの場合、それは他社が見るのをやめた場所に見つかる。
事業開発とは、需要が明白になる前に、その芽を認識することである。見限られた市場が、永遠にそのままであることはまれだ。問われているのは、あなたの組織がその機会を最初に認識できるかどうかである。
