象徴的なのが携帯型デジタル音楽プレイヤー「iPod」の逸話だ。あるスタートアップが携帯音楽プレイヤーの構想を持ち込み、日本の大手メーカーは円盤のハードディスクは「落とせば壊れる」と退けた。苦情が殺到したら大変だ。日本的で合理的な判断だ。
しかしジョブズは違った。スタートアップチームがペインポイント（顧客が抱える切実な悩みや課題）を正直に語ると、ジョブズは「面白い。2倍作れ。壊れたら新品と交換すればいい。ブランド価値が上がる」と採用を決めた。リスクをコストでなく、物語で捉えたのである。ここに彼の経営観が凝縮されている。
iPodは単なるデバイスではなかった。ご存知の通りiTunesは音楽業界の流通構造そのものを再設計する起点だった。ハードとソフト、コンテンツと流通を統合し、業界の力学を変えた。これこそ真の「デジタル・トランスフォーメーション（DX）」だ、と僕は思う。
ジョブズは常に問い続けた。「我々は何を再発明するのか」。パソコン、音楽、電話、アニメーション。彼の仕事はすべて既存産業の振り返りとユーザーに対しての心遣いだった。禅やマインドフルネス的な思想で足し算ではなく、無と引き算で再構築。そこに一貫性があった。日本から持ち帰った日本独特のものづくり哲学に心酔し、今でもシンプルな設計でアップルは邁進している。
100年後、歴史が20世紀末から21世紀初頭を振り返るとき、テクノロジーの進化を象徴する人物として彼の名前が挙がるだろう。レオナルド・ダ・ヴィンチが芸術と科学を横断したように、ジョブズはアートとテクノロジーを融合させたと認識されているだろう。
いろいろなインタビューを紐解くと、彼の真の遺産は製品ではない。未来を構想し、それに賭ける決断力である。ジョブズ経営論とは、「情報を集めることではなく、構造を見抜き、時間軸で勝負することだ」と、私は確信した。
