ジャーナリズムのバックグラウンドを持つ人事リーダーとして、私にとって好奇心を持つことはごく自然なことだ。常に問いを投げかけ、新たな視点を模索し、他者から学んでいる。人材育成は、私の役割において最もやりがいのある仕事の一つとなった。私はコーチ、メンター、そして教師としてのマインドセットを持って自然とリーダーシップを発揮しており、周囲の人々を成長させ、伸ばすような機会を見つけることに喜びを感じている。しかし、時を経るにつれて、リーダーシップに関する重要な教訓を学んだ。それは、誰もが同じ山に登りたがっているわけではないということだ。キャリアの旅において、従来の能力開発の道を進むことを望まないプロフェッショナルもいる。
仕事における幸福の形は人それぞれ
これまで一緒に働いた中で最も優秀な人物の一人に、仮にケイティと呼ぶプログラムアシスタントがいた。彼女は非常に組織力があり、クリエイティブで機転が利き、驚くほど細部に行き届く人だった。ケイティはその職務に8年間就いており、プログラムマネージャーやチーフ・オブ・スタッフのポジションに昇進する機会はいくらでもあった。客観的に見れば、それが彼女のキャリアにおける当然のステップであり、プロフェッショナルとして最善の選択肢であるように思われた。しかし、彼女は興味を示さなかった。理由を尋ねると、彼女はそれ以来私の心に残り続けている話をしてくれた。
キャリアの初期、彼女は部下を持ち、上級管理職のリーダーを務め、十分な報酬を得ていた。しかし、彼女は幸せではなかった。その職務に求められる負担が大きかったため、家族が体調を崩した際に看病することが難しく、自身が心から楽しんでいた執筆や編集の仕事に充てる時間もほとんどなかった。
リモートワークのプログラムアシスタントという職務は、ケイティがまさに求めていた柔軟性をもたらした。経営陣が国内外で活動する中、彼女は複雑な状況に秩序をもたらすことに喜びを感じていた。彼らは信頼に基づくパートナーシップを築いており、ケイティは組織と仕事に大きなやりがいを感じていた。リモートのエグゼクティブ・アシスタント（EA）という職務は、彼女に公私ともに必要なバランスを提供していたのだ。「もっと高い報酬は欲しくないのか」と尋ねると、彼女は「これで十分です」と答えた。
その瞬間、ケイティは私自身の「成功」に対する前提を覆した。成功とは、より重い責任や大きな肩書を得ることではないと気づかされた。時には、単に満足感を得ることや、影響を与えることこそが成功なのだ。
リーダーはチームが本当に学びたいことを突き止めなければならない
リーダーである私たちは、特に部下が自分の専門分野や部署で才能を発揮している場合、誰もが次のポジション、より大きな肩書、業務範囲の拡大、より高い給料を望んでいると思いがちだ。そのため、後継者育成やリーダーシップのキャリアパス、技術的能力を中心に開発計画を設計する。このような見方をしているため、従業員が同じような熱意を持ってそれらの機会に飛びつかないのを見ると、「野心がない」と結論づけてしまうことがある。しかし、私たちは単に、間違った機会を提供していただけかもしれない。
極めて優秀な成果を上げる人の中には、強い野心を持つ人がいるのも事実だが、今のポジションに満足している人もいる。彼らは一貫して成果を出し、同僚をサポートし、組織に安定をもたらす。カンファレンスへの参加や資格取得、研修プログラムへの参加は喜んでするものの、その動機は必ずしもキャリアの昇進とは限らない。
学習する文化を築くことは、従業員が「実際に何を学びたいのか」に対する好奇心から始まる。どのようなスキルが、彼らの人生に本当に変化をもたらすのだろうか。どのような知識が、彼らが自信を持ち、能力を発揮し、あるいは充実感を得るのに役立つだろうか。従業員に問いかけてみてほしい。その答えに驚かされるかもしれない。ある人にとっては、リーダーシップ開発やプロジェクト管理かもしれない。またある人にとっては、個人の財務管理の改善、ストレスや不安への対処、心の健康の向上、住宅ローンの申請、あるいは子育ての課題を乗り越える方法を学ぶことかもしれない。これらはすべて、自信や回復力（レジリエンス）、能力を高めるための、価値ある学習の形なのだ。
学習を重視する組織は、人々が本当に受け入れたいと思える有意義な機会を創出しなければならない。学習が組織の目標だけでなく、自分自身の「志」に関連していると分かれば、従業員はより主体的に取り組むようになる。優れたリーダーは、単に人材を育成するだけでなく、一人ひとりが成長するための動機がどこにあるのかを発見する。興味のない人に無理やりスキルアップを促すのをやめ、従業員にとって最も重要なことを学ぶ主体性を与えるとき、私たちは学習が本物であり、自主的で、長期的に持続する文化を築くことができる。
