創業初期に下す意思決定の中で、最も大きな影響を及ぼすものは、プロダクトロードマップでも、価格モデルでも、どの投資家から資金を受けるかでもない。誰を最初に採用するかである。私は会社を築いてきた。他の創業者が会社を築く姿も見てきた。そして、その結果が成功物語であれ、教訓となる失敗例であれ、そのパターンはほとんどの場合、最初にテーブルについた10人にまでたどることができた。
チームが設計図になるとき
会社が小さいうちは、新しく入る人が身を置く既存のカルチャーは存在しない。最初の10人の採用者が、どのように振る舞い、どのようにコミュニケーションを取り、どのようにプレッシャーに対処し、物事が困難になったときに互いをどう扱うかを通じて、そのすべてをゼロから書き上げる。それが会社のDNAになる。その後に加わるすべての人は、これら初期メンバーを基準点として見ることになる。初期採用者が、当事者意識を持ち、明確にコミュニケーションを取り、手取り足取りの支援がなくても問題を乗り越える人たちであれば、それが会社の標準となる。チームの残りのメンバーは、目の前で示される行動に合わせて自分たちの基準を調整していく。
この段階でスキルが過大評価される理由
創業者は往々にして、履歴書を見て、場合によっては技術テストを実施し、そこそこ優秀そうならオファーを出すという、逆方向の採用をしてしまう。そこで見過ごされるのは、その人が物事が不明確な状況でどのように動くのかという点だ。当事者意識を持つのか、それとも指示を待つのか。ミスをしたときに正直でいられるのか。
従業員を育てることはできる。しかし、この段階でカルチャーを後から組み込むことはできない。
アーリーステージの会社は安定した環境ではない。すべての職務の上に熟練したマネジャーがいるわけではない。その環境で成果を出すのは、自分で物事を解きほぐすことに抵抗がなく、曖昧さを前にしても前に進める人たちである。まだ構造が存在しない場所で、成果を出すために構造を必要とする人を採用することは、その人を失敗に追い込み、自分自身にも頭痛の種を抱え込むことになる。
「今はこれで十分」という採用が、想像以上に高くつく理由
ほぼすべての創業者が少なくとも一度は犯す、この過ちの一形態がある。あるポジションに人が必要だが、適任者を十分な速さで見つけられず、妥協する。これは一時的なものだと自分に言い聞かせる。後でそのポジションをアップグレードすればよいと考える。そしてオファーを出す。ところが、その「後で」は複雑になっていく。期待を下回る採用者は、最初は静かに、やがては明らかに、チーム全体の足を引っ張るようになる。
優秀なメンバーがそのしわ寄せを引き受け、やがてそれに不満を抱くようになる。会社を前に進めるためではなく、その人を退場させる管理にエネルギーを費やすことになる。ようやく後任を採用する頃には6カ月が過ぎ、その過程で優秀な人材の1人を失っているかもしれない。失われる勢い、カルチャーの浸食、リーダーシップにもたらされる注意散漫。誰もスプレッドシートには載せない部分だが、それは極めて現実的なコストなのだ。
カルチャーフィットは、全員が同じ考え方をすることではない
この言葉は絶えず誤用されており、その結果、実害が生じている。「カルチャーフィットを重視して採用せよ」と聞いた創業者の中には、全員が同じバックグラウンド、同じ性格タイプ、同じ問題へのアプローチ方法を持つチームをつくってしまう人がいる。それはカルチャーではない。エコーチェンバーであり、会社の可能性を狭めるものだ。
本当のカルチャーフィットとは、性格の類似ではなく、価値観の一致を意味する。顧客をどう扱うか、困難な会話をどう行うか、説明責任をどう果たすか、どのような会社を共につくろうとしているのかについて、同じ信念を共有する人々である。その先においては、むしろ多様性が必要になる。異なる経験、異なる思考様式、異なる強みは、小さなチームが持ち得る最も強力な資産の一部である。
初期の候補者を評価する際には、それぞれについて次の点を自問すべきである。
• 何かがうまくいかなかったとき、当事者意識を持つのか、それとも責任を転嫁するのか。
• ゼロから何かを築いた経験があり、その実態がどのようなものだったかを説明できるのか。
• 以前の同僚や過去の勤務先について、どのように語るのか。
• 報酬以外に、何がその人の動機になっているのか。
周囲の力を引き上げる人材を採用する
小さなチームでは、全員が基準を引き上げるか、引き下げるかのどちらかであり、それは日々どのようなプレーヤーであるかに尽きる。自分の仕事を終わらせるだけの人もいる。一方で、自分の仕事を終わらせたうえで、どういうわけか周囲の人々をより鋭く、より自信を持たせ、より集中させる人もいる。創業初期にテーブルについていてほしいのは、そうした人たちである。頼まれなくてもメンターとなる。職務記述書に書かれているからではなく、成果を心から気にかけているからこそ、チームにより高い基準を求める。
こうした人材は実在する。ただし、見つけるのは必ずしも容易ではなく、最も安価な選択肢でも、すぐに採用できる候補者でもないことがほとんどである。
相手を評価するのと同じだけ、自社のビジョンを売り込む
4人目や7人目の席に迎えたい人物は、ほぼ間違いなく他社でも検討されている。相手は、あなたが相手を評価するのと同じ厳しさで、あなたを評価している。あなたのリーダーシップ、ビジョンの明確さ、すでに集めたチーム、そしてその機会がキャリアの一章を賭けるに値するかどうかを見ている。現在地と目指す先について透明性を持つべきだ。自分の考えを共有すること。どのような会社を築いているのか、そしてそれがなぜ重要なのかを示すことである。
長期戦
これらすべてを結びつける要点はこうだ。従業員100人の時点の会社は、従業員10人だったときに下した意思決定をほぼそのまま映し出したものである。初期の席についた人々は、新しい人が加わる頃にはすでに自分たちが築いた行動、基準、カルチャーを通じて、次の採用者の波を育てることになる。
最初の採用者たちは、最初のマネジャーになる。1年後、2年後に候補者と向き合って座るのは彼らである。時間がないからといって、平凡な採用を正当化してはならない。
