キャリアにおける最も重要な教師は、一緒に働いていて最も楽しくなかった上司かもしれない。
クライアントに「これまでで最高のボスは誰ですか？ その理由は何ですか？」と尋ねることがよくある。
返ってくる答えは常に興味深く、示唆に富んでいるが、意外なこともある。多くの人が、最高のボスではなく「二度と一緒に働きたくないボス」について話したがるのだ。とてつもなく要求が厳しいボス。気が短く、ぶっきらぼうで、心を閉ざしているか、あるいは感情の起伏が激しい。厳格で、時には疲れを覚えさせ、EQ（心の知能指数）が欠如しているようなボスだ。
それでも、こうした「悪いボス」について話を続けていると、別の側面が浮かび上がってくる。クライアントたちは決まって、その気難しいマネジャーから学んだことのほうが、その前後に仕えた多くの「良いボス」から学んだことよりも多かった、という結論に達するのだ。
現実には、私たちを最も成長させてくれるリーダーとは、一緒に働いている最中に憧れたり、感謝したりする相手とは限らない。
現実には、私たちを最も成長させてくれるリーダーとは、一緒に働いている最中に憧れたり、感謝したりする相手とは限らない。多くの場合、その教訓が身に染みるのは、何年も経って自分が他者を率いる立場になってからだ。
陸軍予備役のジョン・ハウエル少佐は、その好例だ。
キャリアの初期、ハウエルはある指揮官の下で働いていたが、その人物の要求は容赦のないものだった。単なる連絡事項に関する会議のはずが、フォントサイズや書式、さらにはカンマの打ち方に至るまでのダメ出しの場へと変わった。ハウエルは、上司の細部へのこだわりが行き過ぎており、いらいらさせられると感じていた。多くの優秀な若手ビジネスパーソンと同様に、なぜこれほど些細に思えることに多くのエネルギーを無駄にしているのかと疑問に思った。
数年後、自身が指揮を執る立場になったハウエルは、かつて自分をいらだたせたのと同じテンプレートや基準、規律の多くを、自らも使っていることに気づいた。当時は不要な完璧主義だと感じていたものが、今ではプロフェッショナリズムに見えたのだ。不満よりも教訓のほうが長生きした。そして彼は、それ以来ずっと心に残り続ける洞察を得た。すなわち、「神は細部に宿る」ということだ。小さなことを正しくこなせないリーダーは、やがて大きな問題がこじれていくのを目の当たりにすることになる。
小さなことを正しくこなせないリーダーは、やがて大きな問題がこじれていくのを目の当たりにすることになる。
ハウエル少佐が最近、この話をしてくれた。私は、厳しいリーダーの下で働くすべての人にとって、これは役立つ普遍的な教訓だと感じた。気難しいボスがすべて良いボスであるとは限らないが、居心地の悪い経験がすべて悪いものだとも限らない。課題は、そのリーダーのリーダーシップスタイルをそっくり真似しなければならないと思わずに、そこから何を学ぶかを見極めることだ。
スタイルではなく、基準から学ぶ
要求の厳しいリーダーは、必ずしもコミュニケーションが上手とは限らない。過剰に修正を指示したり、細部に執着したり、やる気を高めるどころかそぎ落とすような方法でフィードバックを与えたりすることもある。
だが、不完全な伝え方の奥には、往々にして重要な「基準」が隠されている。ハウエルは最終的に、指揮官が本当に教えていたのは句読点ではなく、正確さ、規律、そして自分の仕事に対するプライドだったのだと気づいた。そうした教訓は、たまたまカンマや書式という形で届き、当時の彼にとっては決して受け入れやすいものではなかったが、振り返ってみれば、その教訓は極めて強力だった。
私がこれまでコーチングしてきたエグゼクティブのほぼ全員が、厳しいマネジャーについて同様の経験を語ることができる。
私がこれまでコーチングしてきたエグゼクティブのほぼ全員が、厳しいマネジャーについて同様の経験を語ることができる。あるCFOは、あらゆる数字に疑問を投げかけるCEOから、並外れた財務規律を学んだ。あるコンサルティングファームのシニアパートナーは、要求の厳しい会長から日常的にプレゼンをこき下ろされたことで、卓越したコミュニケーターになった。どちらも決して楽しい経験ではなかったが、それによって2人とも格段に優れたリーダーへと成長した。
そして私は長年にわたり、ある興味深いパターンに気づいている。実績のあるエグゼクティブは、かつての上司をそのまま模倣することはほとんどない。そうではなく、これまで仕えてきたそれぞれのボスから部分的に要素を取り入れ、効果のあったものを残し、そうでないものを捨てているのだ。並外れた規律を学んだCFOは、決して「一緒に働きにくい嫌な人」にはならなかった。実際、彼女は現在、組織内で人材育成の名手として伝説的な存在になっている。正確さを学んだコンサルティングパートナーも、決して他人を見下すような態度は取らなかった。
「要求が厳しい」と「破壊的」の違いを知る
もちろん、仕事に厳しいマネジャーの誰もが称賛に値するわけではない。
ハウエルが得た最も価値ある洞察の一つは、「要求が厳しいリーダーシップ」と「有害なリーダーシップ」は同じではないと認識したことだ。この違いが明らかになったのは、ある週末のことだった。指揮官から緊急ではない仕事の依頼で電話がかかってきた際、ハウエルは家族との先約があるためすぐには対応できないと、敬意を込めて説明した。
指揮官は怒鳴り返す代わりに、その境界線を受け入れ、タスクを翌週に延期した。振り返って、ハウエルはまったく異なる反応を予想していたと語ってくれた。それまで彼は、指揮官の容赦ない基準を、「常に仕事に対応できなければ、いかなる妥協も許されない」という意味だと解釈していた。しかしそうではなく、彼の指揮官は優秀さを求めつつも、本人の判断や境界線、そして仕事以外のプライベートな大切な事柄を尊重できる人物なのだと知った。
卓越性を求めるがゆえに部下に心地悪さを感じさせるリーダーと、部下の人格をおとしめるリーダーとの間には、大きな違いがある。
卓越性を求めるがゆえに部下に心地悪さを感じさせるリーダーと、部下の人格をおとしめるリーダーとの間には、大きな違いがある。要求の厳しいリーダーは、部下を苛立たせ、鍛え、時にはその基準が妥当なのだろうかと疑問を抱かせるかもしれない。一方、破壊的なリーダーは傷跡を残していく。その違いを見極められるようになることが極めて重要だ。
要求の厳しいリーダーは、卓越性、説明責任、迅速な対応を求める。健全なリーダーは、妥当な境界線を認識し、相手を人間として尊重することも怠らない。破壊的なリーダーはそれをしない。彼らは、高い基準を言い訳にして、最終的に人々や組織のパフォーマンスを低下させるような振る舞いをする。
多くの若手ビジネスパーソンは、すべてを耐え忍ぶか、さもなくば辞めるかの二者択一だと思い込みがちだ。しかし、自分が成長し進化していく中で、その心地悪さが自分の成長を促しているのか、それとも境界線を引くべきなのか、そして立ち去ることが正解なのはいつなのかを見極めるようにしよう。
教訓より長く恨みを引きずらない
ハウエル少佐の話には予期せぬ結末がある。なぜなら、彼の最も強力な洞察は、仕事上の関係が終わってからずっと後に得られたものだからだ。
何年もの間、ハウエルはかつての指揮官に対する恨みを抱き続けていた。2人は時折連絡を取り合っており、かつての上司は時々、ハウエルが元気にやっているかを気遣ってくれた。そしてやがて彼らの関係は進化し、かつての緊張感は薄れ、代わりに真の友情が芽生えていった。
そしてある日、かつての指揮官から、ステージ4のがんと診断されたという知らせの電話が入った。元上司は、ただ自分が信頼できる相手に話を聞いてほしかったのだ。
振り返ってハウエルは、有益な教訓を十分に学び終えた後も、ずっと恨みを抱き続けていたことが最大の心残りだと語る。
振り返ってハウエルは、有益な教訓を十分に学び終えた後も、ずっと恨みを抱き続けていたことが最大の心残りだと語る。許すということは、過去を書き換えたり、当時の経験が楽しかったと思い込んだりすることではない。しかしある時点で、不満を抱き続ける意味はなくなっていたのだ。
優れたリーダーは、やがて経験と教訓を切り離すことを学ぶ。ハウエル少佐に、若い世代のビジネスパーソンが彼の物語から何を学び取ることを望むか尋ねたところ、彼は3つのシンプルな原則を挙げてくれた。
- 教訓がきれいな包装紙に包まれて届かなくても、進んで学ぼうとすること。
- 要求の厳しいリーダーシップと、破壊的なリーダーシップの違いを知ること。
- 学んだ教訓よりも長く、否定的な感情を引きずらないこと。
時に最大のチャンスは、「決して見習いたくない部分はあるにせよ、この人から何を学べるだろうか？」と、異なる問いを立てることにある。
付き合い続ける価値のない厄介なボスもいる。時には、立ち去ることが正解の場合もある。あるいは、より健全な境界線を設定することかもしれない。だが、時に最大のチャンスは、異なる問いを立てることで生まれる。「決して見習いたくない部分はあるにせよ、この人から何を学べるだろうか？」と。
かつての会議、ダメ出し、不満、そして恨みさえも薄れた何年も後、ハウエルはあの指揮官のおかげで、以前とは異なるリーダーシップを発揮している。おそらく、それこそが「素晴らしいボス」を評価する、より有用な基準なのだろう。一緒に働いていて常に楽しかったかどうかではなく、あなたがまだ想像もしていなかった責任を果たすための準備をさせてくれたかどうかだ。
