AIは、多くの場合いずれにせよ実行されるはずだった意思決定を説明するうえで、最も都合のよい理由になっている。その便利さには代償があり、その負担は均等に分配されていない。AI変革によって自分の役割が消滅したと告げられながら、その変革が自分のチーム内でまちまちに展開されている、あるいはまったく展開されていない様子を目の当たりにした従業員は、当然の結論に至る。つまり、厳しい決断を魅力的なものに聞こえさせるために、その言葉が選ばれたのだということだ。
その結論は、解雇された人々の中だけにとどまらない。次に何が起ころうとも会社が最もエンゲージメントを維持してほしいと考える、残された人々の間に広がっていく。
5月、NVIDIAのジェンスン・フアンCEOはChannel NewsAsiaに対し、AIと雇用喪失を結びつけるストーリーは、それを語る多くのCEOにとって、同氏の言葉を借りれば「あまりに安易」だと述べた。生成AIツールが広く生産的に使われるようになったのはこの6カ月のことにすぎないのに、2年前に行われた人員削減を企業がAIのせいにできるのか、と同氏は問いかけた。同氏の結論は、多くの経営幹部が、自社の内部で実際に何が起きたのかを説明するのではなく、「賢く見せるため」にAIを使っているというものだった。
その1週間前、Google DeepMindのデミス・ハサビスCEOも異なる言葉で同様の指摘をし、開発者をAIに置き換えることは雇用主の「想像力の欠如」を反映していると述べた。実際のAIインフラを構築する企業を率いる2人が、いまやそれを購入する企業に対し、その言い訳は通用しないと伝えているのである。
もちろん、AIが仕事の進め方を変えているという企業側の認識は間違っていない。フアン氏が指摘している問題は、より限定的で具体的だ。時系列が成り立たないのである。職務機能を有意に代替できる生成AIツールは、多くの場合、登場してからまだ数カ月しか経っていない。そうしたツールが実用可能な形で存在する以前に下された決定について、AIを理由に挙げる人員削減の発表は、実際に起きたこととは別の何かを説明していることになる。成長率の鈍化、パンデミック期の採用拡大によって過剰になった人員、あるいは単純な利益率の問題は、「当社はAIファースト企業になりつつある」という説明よりも、CEOが取締役会や決算説明会で語るにははるかに難しいストーリーである。後者はビジョンのように聞こえる。前者は失敗のように聞こえる。
その言い訳自体の信頼性には、より長期的な代償もある。フアン氏とハサビス氏は、利害関係のない観察者ではない。両氏の会社は、AI導入が真剣に受け止められることで大きな利益を得る。それでもなお、彼らはこの特定の物語が、テクノロジーが実際に示せる範囲を先取りしすぎていると述べているのだ。インフラを販売する側の人々が、その言い訳はつじつまが合わないと言った時点で、同じ言葉を使う他のすべての経営幹部は、より厳しい問いに答えなければならない。AIが実際には削減の正当化になっていなかったのなら、何が理由だったのか。
一部の企業にとって、正直な答えは、AIの導入と偶然同時に実現した実質的な効率化であり、経営陣がどの業務がどのように変わったのかを具体的に説明する意思があるなら、それは正当に語れるストーリーである。一方で、別の企業にとって正直な答えは、人員削減がもともとの計画であり、AIは事後的にその枠組みを与えたにすぎない、というものに近い。その違いは重要だ。なぜなら、その主張を社内で実際に何が変わったのかと照合しようとする従業員、ジャーナリスト、競合他社が増えるなかで、生き残れるストーリーはその一方だけだからである。
私が思うに、フアン氏とハサビス氏が実際に行ったのは、多くの人がすでに疑っていながら、自らの立場を危うくせずには口にできなかったことに名前を与えたということだ。いま求められる規律は、AIに対するさらなる慎重さではない。人員に関する意思決定が実際になぜ下されたのかについて、何が変わったのかと照合できるほど具体的に、より誠実に語ることである。それができる企業は、次の変化が実質のあるものだと信じる従業員を維持できるかもしれない。豚に口紅を塗るような取り繕いをするのではなく。
