私は、シェアオフィス・プロバイダーのCEO兼共同創設者という立場を通じて、パンデミック後にさまざまな業界のあらゆる規模の何百もの組織が、ワークプレイス戦略を導入する様子を幸運にも目の当たりにしてきた。そこで気づいたのは、多くのリーダーが、パンデミック後の時代における成功の鍵は「柔軟性」であると考えていることだ。しかし私の経験上、それはオフィスに勤務する従業員の幸福度、エンゲージメント、そして当事者意識を示す最も重要な指標ではない。私が観察してきたなかで、最も意味のある差別化要因は何だったのか。それは「意図（インテンショナリティ）」である。その理由は以下の通りだ。
柔軟性は職場戦略と同義ではない
まず初めに言っておきたいが、私はリーダーとしても一人の人間としても、ワークプレイス戦略における「人間第一（ヒューマン・ファースト）」のアプローチを重視している。その点において、柔軟性は重要であり、常に考慮されるべきだ。従業員に小さな子どもはいるか。遠距離通勤をしている者はいるか。午前10時始業にすることは理にかなっており、チームの日常生活における負担を軽減するための簡単な調整かもしれない。しかし、柔軟性は素晴らしいものである一方で、オフィス回帰（RTO）方針に対する単独の解決策にはならない。
ハイブリッドワークに関して私が目にする最大の誤解の1つは、柔軟性さえあれば最適なワークスペースが構築され、従業員の幸福度が高まるというものだ。実際は全く逆である。柔軟性に軸足を置いたオフィス回帰戦略を試みる組織では、出社がまばらになり、個人作業に終始し（オフィスに来る意味が失われる）、コラボレーションが限定的になり、コミュニティが弱体化し、最終的にはオフィススペースが十分に活用されなくなることが少なくない。
結果として、明確なエンゲージメント計画のないワークプレイスは、スタッフが自宅でできることと変わらない個人作業をただ行うだけの「立ち寄り場所（ドロップイン・スペース）」と化してしまう。これではオフィス投資への見返り（バリュー）は得られず、わざわざ出社したにもかかわらず、一人でポツンと作業することになった従業員から不満が出るのも当然だ。これは不満や恨みを育てる温床であり、どのリーダーも決して陥りたくない状況である。
出社回帰計画には意図が不可欠だ
何百もの企業がさまざまなワークプレイス戦略を適用するのを見てきた私の経験から言えば、オフィス回帰計画の成否を分けるのは、まさにその「意図（目的）」である。オフィススペースから最大のエンゲージメントを引き出し、最大の投資対効果を得ている組織は、オフィスに出社することの背後に明確な目的を掲げている。
こうした組織は、メンバーが集まる曜日を明確に定め、なぜその日が重要なのか、そして集まったときにチームが実際に何をするのかを伝えている。理想的には、全員が協力して出社し、コラボレーションと成果を最大化するために、これらの日に「意図的」に会議が計画される。対面での会議というメリットを超えて、真の価値（マジック）は、共に過ごす時間や関係性の構築から生まれる。自発的なメンターシップ、チームランチ、コミュニティの育成、ハッピーアワー、そして意図的に「一体感」が最大化される日々の些細な瞬間がそれだ。これらは、個人がわざわざオフィスまで足を運んだにもかかわらず、ただ1人で静かに仕事をするためだけの日ではない（本人がそれを望まない限りは！）。
自問してみてほしい。ブレイクアウトスペースは活用されているか。会議室は予約で埋まっているか。キッチンやコミュニティスペースは活気に満ちているか。それこそが、オフィス回帰方針が実際に機能している証拠なのだ。
最終的に、リーダーである私たちが環境を作り、そこで働く人々が価値提案（バリュー・プロポジション）を生み出す。そして、組織の方針はその要請に応えるものでなければならない。オフィススペースに投資するならば、通勤の手間に見合い、集まる価値があると感じられる体験や環境を作ることに、意図を持って取り組むべきだ。
理由を説明しなければ、彼らは独自の理由を作り出す
出社義務（マンデート）が否定的な受け止め方をされやすいことは、私も真っ先に認める。その理由は、多くの組織が目的を明確に示すことも、プロセスに従業員を関与させることもなく、義務だけを課しているからだ。従業員は本質的にオフィスを拒んでいるわけではない。彼らが拒んでいるのは、独断的で理不尽に思える要求なのだ。何の前触れも説明もなく、全社宛てのメールで出社義務が通達されると、従業員は独自の解釈（ナラティブ）を作り上げてしまう。そしてそれは通常、リーダーシップに対する不信感や、不要な支配欲といったネガティブな方向に偏りがちだ。
私が目にする、この点をうまく進めている組織は、まず対話から始め、共同で方針を構築することでオフィス出社に取り組んでいる。「オフィス最適化計画」が共有される際は、全社集会の場が使われ、計画の背景にある理由と、オフィス出社日の明確な目的がはっきりと伝えられる。これらの計画では特定の出社日が指定されるが、その時間は、ただ出社するための出社ではなく、ビジネス目標やチームの成果と結びつけられている。こうすることで、火曜、水曜、木曜に出社するという要請が、目的を持った「意図的」なものとして感じられるようになる。
重要な注意点が1つある。これらの計画は無期限であるべきではない。ビジネスの進化に合わせてワークプレイス戦略も進化すべきであり、リーダーはビジネスのニーズに基づき、妥当なサイクルで出社時間（日数）を評価することで、意図することの価値を体現できる。今四半期は週3日出社かもしれない。来四半期は、目標やワークフローに応じて異なるかもしれない。それこそが、その背景にある「意図」なのだ。
これからのワークプレイス戦略に関する議論は、最大限の柔軟性を確保することでも、出社義務を強制することでもない。共通の目標を達成するために人々が集まるワークスペースを創り出すことだ。リーダーがこれを正しく行えば、出社は「目的」ではなく「結果」となる。
