スキルファーストの潮流は長年、重要な問いに焦点を当ててきた。雇用主は、出身校や保有資格だけでなく、その人が実際に何をできるかに基づいて人材を採用し、育成できるのか、という問いである。
その答えは、ますます「できる」になっている。だが、もう1つ問うべきことがある。スキルファーストの潮流は、米国経済の大部分を構成する雇用主にとって機能するのか、という問いである。
その答えは、まだそれほど確かではない。
これまでに開発されてきたスキルファーストの基盤の多くは、プレイブックや事例研究からテクノロジープラットフォーム、導入ガイダンスに至るまで、大企業を念頭に置いて構築されてきた。だからといって、大企業が容易に取り組めるという意味ではない。多くの大企業も、深刻なリソース制約や相反する優先事項に直面している。それでも中小企業と比べれば、一般に専門チームがはるかに充実しており、採用慣行の変更、採用ライフサイクルの変化を支える新技術の導入、組織変革を定着させる持続的なパートナーシップの構築といった複雑さを吸収する能力が高い。
中小企業（SMB）は、大企業と同じような人材課題に直面しているにもかかわらず、こうした取り組みに割けるリソースが限られていることが多い。そして、小企業が米国企業の99.9%を占め、民間部門労働者の45.9%を雇用している以上、スキルファーストの潮流がその約束を果たすには、こうした雇用主の現実に合わせた設計を始める必要がある。
この潮流の次の段階では、スキルファーストのアプローチが機能し得ることを証明する段階からの転換が求められる。それはすでに示されている。今必要なのは、こうしたアプローチを大規模に実践可能なものにすることだ。そして、そのあり方は従業員5万人の企業と、1000人、5000人、あるいは250人の企業とでは異なる。
大企業は、採用と人材育成の方法を抜本的に見直すために割ける能力（テクノロジーと人材の両面）をより多く持つ傾向がある一方、導入においてははるかに大きな複雑さにも直面する。小規模な企業では、採用担当者が事業運営の複数の領域も兼務しているかもしれない。あるいは、人事部門が1〜2人のチームである場合もある。これは物事を簡素化する面もあるが、新たな人材慣行を更新し導入するために割ける余力が、ほとんど、あるいはまったくないことも意味する。
それでも、調査によれば、中小規模の雇用主がスキルファーストのアプローチに関心を持っていないわけではない。実際には、そうした言葉を使っていなくとも、すでにスキルファーストのアプローチを実践しているところも多い。彼らに必要なのは、さらにその先へ進むためのロードマップだ。
SHRM Foundationのディレクター、アイザック・アグベシー・ノイ氏は、次のように説明する。「中小企業はスキルファーストの取り組みを導入したいと強く願っていても、その意志を行動に移すための人事担当者が1人しかいないか、あるいは専任の人事スタッフがいない場合がある。例えば、従業員50人以下の小規模な雇用主は、現場のリーダー職に大学の学位は必要ないと認識しているかもしれない。だが、必須スキルを特定し、職務記述書（ジョブディスクリプション）を改訂し、候補者を一貫して評価するための時間やツールが不足している。信頼できるアドバイザリーパートナーは、重要な職務の再設計を支援し、実践的な面接・評価ツールを提供し、適格な人材と企業を結びつけることで、この導入ギャップを埋めることができる。中小企業にとって、こうした実践的なサポートこそが、スキル重視の採用への関心を、持続的な慣行の変化へと変える鍵となることが多い」
つまり課題は、SMBにスキルが重要だと納得させることではない。課題は、ツールやサービスを含め、SMBが実際に運営している方法に合ったスキルファーストのアプローチを構築することにある。
ここに、この分野における根本的なギャップが存在する。スキルファーストの潮流は、数多くのツール、資格、評価基準、プラットフォームを生み出してきたが、雇用主がそれらを効果的に連携させ、活用する方法を自力で見つけ出すだけの十分な能力を当然持っている、と想定しがちである。
Aspen Instituteの最近の研究もこの点を裏づけている。雇用主は、エコシステムを形づくるべき主たる利用者というより、下流の受益者として扱われることが多かった。そしてSMBでは、この問題がさらに大きくなる。
スキルファースト採用における最も重要な問いの1つを考えてみよう。「候補者が本当に、主張する通りのスキルを持っているかをどうやって見極めるか」という問題だ。
企業の規模を問わず、雇用主はますます「検証されたスキル」を求めるようになっている。これは、単に履歴書に記載されたスキルではなく、その能力を実際に実証したという証拠のことだ。スキルを検証するための基盤を構築することは、組織のスキルファースト変革における最大の課題の1つになり得るが、それを実現する能力は、雇用主の規模によって大きく異なる。
大企業であれば、すぐに使えるアセスメントツールに投資したり、独自のスキルフレームワークを開発したり、新しいデータを人事システムに統合したりすることができるだろう。一方で、従業員数200人の製造業者やヘルスケア事業者は、別のモデルを必要とするかもしれない。こうした企業は、地域のコミュニティカレッジや研修事業者、人材育成の仲介機関などの外部パートナーに依存し、候補者の育成や評価を依頼したり、雇用主のニーズと教育・研修機関が提供するものとの間の橋渡しを依頼したりすることになる。
雇用主の規模が小さいほど、その周囲のエコシステムは重要になる。
しかしSMBは、地域にどれほど深く関与していたとしても、労働力関連組織との関係ネットワークを構築し維持する余力を持たないことが多い。したがって解決策は、SMBにもっと多くのパートナーシップを築くよう促すだけではない。そうしたパートナーシップを容易にする、つなぎ役となる仕組みを構築することだ。
それは、複数の雇用主から需要を集約し、共有の人材パイプラインを作る仲介組織かもしれない。教育・訓練提供者が、自らのプログラムが人々に何をできるようにするのかを、より一貫した方法で伝えることかもしれない。そして、各企業が独自に基盤全体を構築しなくても、信頼できるスキルシグナルに雇用主がアクセスできるテクノロジーかもしれない。
言い換えれば、雇用主はスキルファーストの労働市場の恩恵を受けるために、スキルデータの専門家になる必要はない。
Grads of LifeとUpSkill Americaにおいて、私たちはこの導入のギャップを身をもって実感している。雇用主、特に中小企業は、さらに別の75ページにも及ぶプレイブックや理論的なフレームワークを求めているわけではない。彼らが求めているのは、明確なロードマップであり、同じプロセスを成功させた同業他社から学ぶ機会であり、すぐに実行に移せる実用的でインタラクティブなツールである。私たちは、スキルファースト採用の価値を認識しながらも、何から始めればよいかわからない（職務記述書の書き直し、優先すべきスキルの特定、面接プロセスの再設計など）という雇用主と協働してきた。仲介機関は、実績のある慣行を整理し、複雑さを軽減し、雇用主が自社の事業運営に集中しながら人材戦略を前進させるために必要な、実践的なガイダンスを提供する上で重要な役割を果たしている。
ただし、ここで明確にしておきたい。ここから得られる教訓は、SMBに既存のスキルファースト導入の「簡易版」が必要だということではない。必要なのは、異なる運用モデルである。共有インフラ、信頼できる仲介組織、共通基準が、従来は大企業が自ら担うことができた作業のより多くを引き受けるモデルだ。
成功の尺度はもはや、何社の大企業がスキルファーストの実践を導入したかであるべきではない。従業員数がはるかに少ない雇用主、例えば50〜250人規模の企業が、新たな人事機能を構築したり、エコシステム全体を自力で理解したりする必要なく、スキルファーストの実践を活用できるかどうかであるべきだ。
この潮流の志を実現するには、経済の大多数を構成し、労働力のほぼ半分を支える雇用主にとって機能するスキルファーストのシステムを構築しなければならない。
これが実現すれば、その恩恵は中小企業だけに留まらない。雇用主は見落としていたかもしれない優秀な人材を見つけることができ、労働者は自らの能力を証明する手段が増え、教育・研修機関は市場が実際に求めているニーズをより明確に把握できるようになる。
スキルファースト採用の未来は、フォーチュン500に名を連ねるような大企業だけで作られるものではない。あらゆる規模の雇用主が自信を持ち、ツールを活用し、サポートを受けながら、前向きな意図を持続可能な慣行へと変えていくことのできるエコシステムを通じて、それは構築されていく。
