8人家族の中で育つと、家庭内での自分の立ち位置をすぐに覚えるようになる。キャリアをどれだけ築こうが、どんな実績を上げようが、家族の中での評判は決して変わらない。
私の家族において、私の役割は昔から「お助け役」だった。長子ではないが、家族が助けを必要とするときに声をかけるのは私だ。人によってはそれを煩わしく感じるかもしれないが、私は喜んで引き受けている。家庭生活の中でまず「助ける側」になることを学べたのは幸いだった。それが仕事の場でも大いに役立っているからだ。
しかし、リーダーとしての私たちは、良かれと思って手を差し伸べながら、実際にはチームメンバーをひどく苛立たせていることがある。
次にチームの誰かを助けたいという衝動に駆られたときは、以下の原則を心に留めてほしい。
部下の仕事を肩代わりすることは「手助け」ではない
他人の問題をすべて自分の問題にしてしまえば、それは燃え尽き症候群（バーンアウト）への近道となる。自分がかつて就いていた職務を担うメンバーで構成されたチームを統括する場合、この罠には特に陥りやすい。しかし、そこに介入して彼らの仕事を代わりにやってしまっては、成長の機会を奪うだけだ。
それはまるで、クォーターバックからボールを奪い取り、自分で走ってプレーを決めようとする監督のようなものだ。確かにスポーツ専門局ESPNのハイライトを飾ることはできるかもしれないが、決して良い意味ではない。
だからいつも自問してほしい。「自分は仕事のやり方を示しているだけなのか、それとも介入して仕事を奪ってしまっているのか」と。注意深く見ていないと、この線引きを見極めるのは難しい。そして意図せず、相手のモチベーションを打ち砕いてしまうこともある。
望まれていない手助けは、手助けではない
「その手助けは歓迎されているだろうか」と自問してみよう。あなた自身は最善の意図を持って助けようとしているはずだ。しかし、チームメンバーも同じように受け止めているとは限らない。
自分の行動を、相手の受け取り方というフィルターを通して見てみよう。求められていない（あるいは必要とされていない）ところで助けを申し出ているなら、おめでとう、あなたは今、自ら「マイクロマネジャー」に降格したのだ。
手助けとは、きわめて状況に応じたものであるべきだ。メンバーの側から助けを求めてくることもある。彼らは自分の知識不足や、直面している難しい決断を自覚しており、あなたの視点を信頼しているからこそアドバイスを求めて相談してくるのだ。
未来の自分の上司を育てる覚悟を持つ
これは最も難しく、かつ最も重要なことだ。本当に手助けをしたいのであれば、エゴを抑えなければならない。なぜなら、あなたが提供できる最大の手助けとは、部下が自らのポテンシャルを発揮して成長できるよう支援することだからだ。
まず、部下自身がまだ気づいていない、手助けが必要な領域を察知できるよう、十分に目を配る必要がある。あなたには、彼らがさらに大きなステップへと進むのを阻む「盲点」が見えているはずだ。多くの場合、最善の手助けとは、彼らがその盲点に気づき、それを補うのを支援することにほかならない。
彼らが自分自身を信じる前に、あなたが彼らを信じるのだ。そのポテンシャルを見抜く眼識を持とう。共感を持って彼らの背中を押し、ベストを尽くさせる。あなたが彼らの「インポスター症候群」を克服させるきっかけになるかもしれない。
未来の自分の上司を育てる覚悟を持つことで、あなたは真の「お助け役」としての定評を得る。アドバイスを求められる頼れる存在になるのだ。誰かの間違いを正さなければならないときも、相手は耳を傾けてくれる。あなたが自分を非難しているのではなく、助けようとしてくれているとわかっているからだ。
私にとって、そのような存在はスティーブ・カイザーだった。彼は、私が自分自身の可能性に気づくずっと前に、私のポテンシャルを見抜いてくれた。あなたがリーダーであるなら、誰かにとってのスティーブになることができる。部下が将来的に別の会社に転職することになろうとも、彼らがキャリアの未来予想図を描く手助けをするのだ。
そして、あなたが新たな挑戦に臨むとき、彼らが思い出すのは誰だろうか。しつこく干渉してうんざりさせた上司ではないはずだ。彼らが心から記憶にとどめるのは、間違いなく「お助け役」となってくれた上司である。
未来の自分の上司を育てる覚悟を持とう。あなた自身の未来も、そこにかかっているかもしれない。
これらの原則のうち、あなたはすでにどれを実践しているだろうか。どれに注力する必要があるだろうか。そして、あなた自身が「頼れるマネジャー」になるうえで、どこに助けが必要だろうか。
これらのテーマをさらに深く学びたい方は、私の著書『The Detour CEO』を手に取るか、私のウェブサイトを通じて連絡してほしい。
