リーダーはやがて、避けがたい厄介な問題に直面する。
育成したい人数が、現実的に育成可能な枠を上回る。
マネジャーには12人の直属の部下がいるかもしれない。組織内の別部署にも有望な社員が何人かおり、さらに定期的に助言を求めてくる人もいるだろう。誰もが、より多くのコーチング、人脈の紹介、機会、関心から恩恵を受ける。だが、1週間の時間には限りがある。
リーダーシップ論の多くは、この現実から目を背けがちだ。すべての人を育て、すべての人の可能性を認め、すべての人に成長の機会を与えるべきだと説かれる。それは立派な原則である。しかし、それを平等に実践するのは難しい。
時間は限られており、本質的な人材育成には多大なリソースを要する。重要な任務に誰かを推薦することは、その人に賭けることを意味する。適切にメンタリングするには、何十回もの対話が必要だ。社員を自分のネットワークに紹介することは、自身の評判の一部を費やすことでもある。1人に機会を与えれば、必然的に別の誰かはそれを得られない。
だからこそ、リーダーは自覚の有無にかかわらず、選択を迫られている。
興味深い問いは、リーダーが特定の人に偏って投資すべきかどうかではない。ほとんどのリーダーはすでにそうしている。問うべきは、その投資に値する人をどう判断するかである。
可能性は、成功した後のほうが見つけやすい
企業は、人材は「発見」されるものだと信じたがる。
だが多くの場合、それは「確認」されるものだ。
誰かが重要なプロジェクトで見事な成果を上げると、突然その人は「高い潜在能力を持つ人材」と見なされる。メンターが付き、リーダーシッププログラムに参加し、上級幹部と接点を持てる会議に招かれる。そうした経験によって本人はより有能になり、存在感も高まる。その結果、その人には並外れた可能性があるという当初の見立てが強化される。
一方で、同じくらい能力があったかもしれない別の社員は、最初の機会すら得られない。
心理学の「ピグマリオン効果」が示すように、周囲からの期待は個人の成果に大きな影響を及ぼす。期待が成果に影響を与え得ることを繰り返し示してきた。リーダーが誰かにより大きな期待を抱くと、その人への接し方も変わることが多い。より多く励まし、機会をつくり、より多くの注意を向ける。成果は向上し、当初の判断が正しかったように見える。
これは人材マネジメントにとって興味深い問題を生む。私たちは可能性を見いだすこともあるが、ときにはそれをつくり出していることもあるのだ。
したがってリーダーは、初期の成果を運命のように扱うことに慎重でなければならない。すぐに優秀に見える社員は、単に以前からより良い機会を与えられていただけかもしれない。控えめな同僚は、現在の役割では示しきれないほど高い能力を持っている可能性がある。
問いは単に「誰が才能ある人に見えるか」ではない。
「誰かが投資すれば、誰が才能を開花させる可能性があるか」である。
