自身の経験を振り返り、マスクはパンデミックのさなかにテンプル大学で教授職を始めたときのことを思い出した。「同僚は大学にいませんでした。ほとんどの同僚がオンラインで授業を行っており、誰もが自宅にいたのです。そのため、私の最初の経験は大部分がリモートでした」と彼は振り返った。
「そして何よりも実感したのは、誰も知っている人がいなかったため、1年ほどはここに馴染めなかったということです。これまで経験した他のどの仕事とも全く異なる経験でした」
マスクは、CEOは新入社員にとってのリモート勤務のそうした側面を考慮する必要があると考えている。「誰とも人間関係を築けていない状態で、彼らがここで心から幸せに働けるだろうか、ということです」
最後に重要な点として、雇用主は若手社員に対する研修やフィードバックの不足を考慮する必要がある。
「研修におけるフィードバックにギャップが生じることを認識しなければなりません」と彼は言う。「そのため、タスクの進捗をモニタリングして適切に行われているかを確認し、フィードバックを提供できるようにするか、あるいはシニアレベルの既存社員による指導のもとでタスクをこなせる仕組みを構築する必要があります。
「これらは、オフィスであれば自然に発生することです」と彼は続けた。「若手社員がやり方の分からない仕事を割り当てられたら、先輩社員のところへ行き、デスクに並んで座って一緒に解決していくものです」
これらの考慮事項は些細なことではなく、後回しにすべきではない。責任ある雇用主であるということは、リモート職をどのように設計するか、若手層に対してどのような選択肢や体制を用意するかを熟考し、必要に応じて若手プロフェッショナルを育成できる十分な人材をオフィスに確保しておくことを意味する。
また、Z世代の労働者側にも、雇用主に何を期待するのか、最初の機会を自分のキャリア成長にどう活かすのか、そしてもしリモートワークを望むのであれば、それが何を意味し、その選択が今後数年間にどのような影響を与えるのかを、明確に見据えて労働市場に参入することが求められる。
