私の知る限り、新年の抱負として「食事を減らす」「あれを断つ」「これをやめる」といった純粋な制限だけで体を絞ろうとした人は、ほぼ全員が2月までにひっそりと挫折している。逆に、続けられている人たちは、何かのためにトレーニングをしている。レース、登山、あるいは自分がなりたい姿。目標はカロリー削減ではなく、成長だ。企業が人工知能（AI）を導入する様子を見るとき、私はこのことをよく考える。というのも、多くの企業は自社の人材にクラッシュダイエットを課しておきながら、なぜ誰もやる気を出さないのかと不思議がっているからだ。
経営者が取締役会や自社チーム、顧客に対してAIの取り組みを説明する場面を見てきたなかで、技術そのものとはほとんど関係のないあることに気づいた。コスト削減を軸に据えた取り組みは停滞しがちで、成長を軸に据えた取り組みは前進する傾向にある。同じツール、同じ予算でも、結果は劇的に異なるのだ。
効率化は良いことだ。利益率も重要だ。しかし、私と同じくAIが根本的な変革をもたらすものだと信じるなら、私は毎回、成長を選ぶ。そしてそれは、その選択を軸にシステムを構築し、皆を巻き込むポジティブな物語を語ることから始まる。
コスト削減より成長を
組織におけるAIは、より速いノートパソコンのように誰かに手渡す単なるツールではない。それはシステムだ。システムは複雑で、多くの部門にまたがって多くの人に影響する。システムが機能するためには、その人々の賛同が必要だ。そして人は、自分がすでに目指している方向へ動かしてくれるものにしか賛同しない。AIを「自分たちを置き換えるもの」と位置付ければ、得られるのは中立ではなく、静かな抵抗だ。
優秀な人たちから、数えきれないほど同じ言葉を聞いてきた。「なぜ私が、自分の仕事をなくすために自動化を進めなければならないのか」。これは完全に合理的な問いだ。「これが終わったとき、私はどうなるのか」に対する正直な答えが「あなたは消える」であれば、誰も自分の最良のデータや例外ケース、善意をそのシステムに差し出したりはしない。
これは市場でも見られる現象だ。たとえばセールスフォースは、AIエージェントが業務を引き継いだことでサポートチームを約9000人から約5000人に削減し、CEOは率直にこう述べた。「もっと少ない人員でいい」。クラーナ（Klarna）は自社のAIアシスタントが数百人分のエージェントの仕事をこなしたと報じられたが、後に同社は複雑な案件には依然としてスキルのある人材が必要であることを認め、一部の従業員を呼び戻した。対照的にIBMは、人事業務の大部分を自動化したが、削減で生まれた資金をエンジニアや営業に投じたため、全体の従業員数は実際には増加した。IBMのアービンド・クリシュナ（Arvind Krishna）CEOのこの言葉は私の心に残っている。「AIは他の分野に投資できる余力を与えてくれる」。この3社はいずれも似たようなツールを使っていた。違いは、効率化がゴールだったのか、それとも燃料だったのか、である。
従業員に「気にかける理由」を与える
まず、あなた自身が興奮していなければ、他の誰も興奮しない。私はこれをまず自分自身を見て理解した。数年前、コスト削減が全ての前提となっているプロジェクトについては、心から興奮してプレゼンできない自分に気づいた。自分自身を動機づけられないのなら、チームやクライアント、投資家に全力で取り組んでもらうことなど到底できない。それが兆候だった。熱意は伝染する。そして、熱意の欠如もまた伝染する。
最近、ある消費財メーカーと仕事をした。そこでは現場スタッフに、店舗の棚をスマートフォンで撮影してメッセージアプリ経由で送信し、AIで分析するよう求めていた。スタッフはこれをひどく嫌がった。彼らにとってそれは監視であり、本社が自分たちに押し付けるまた一つの雑務で、自分たちには何の見返りもないものだった。導入率はほぼゼロで、いくら研修をしても状況は変わらなかった。
そこで、私たちはアプリが返してくれる内容を変えた。スタッフが写真を送った瞬間、有用な情報が返ってくるようにしたのだ。何を再発注すべきか、何が売れているのか、次に何を推すべきか。数週間で抵抗は消えた。かつてツールを避けていた同じ人々が、今度はそれを頼るようになった。私たちがより強く売り込んだからではない。それが彼らを監査するものではなくなり、彼らがもっと売るのを助けるものへと変わったからだ。彼らの役割の価値は縮小するのではなく、拡大したのだ。
リーダーに問いかけたい質問
自分がどちらのモードにいるのかを見極めようとするリーダーに、シンプルなテストを提示したい。自問してみてほしい。もし明日、投資に回せる余剰資金があったら、それをどこに投じるか。そしてそれは、自社のAIプログラムが実際に構築されようとしている目的と一致しているか。もし正直な答えが、新しい能力、新しい事業ライン、より良い製品、より多くの顧客へのリーチであれば、あなたは成長を軸にリードしている。もしコストベースをさらに削ることだけであれば、部屋の熱量が抜けていっても驚かないでほしい。
これには個人レベルでの側面もある。コスト削減がしたくてキャリアを築いた人はいない。人はより大きなプロジェクト、より大きな予算、より大きなインパクトを担うために成長したいと願う。その本能こそ、訴えかけるべきものだ。あらゆるAIの取り組みに対して問うべきは「これで何人減らせるか」ではなく、「これによって我々は何になれるのか」だ。
結論は恥ずかしいほどシンプルであり、私ならAIに関するあらゆる意思決定の前に置く最初の関門だ。もしあなた自身が提案内容に心から興奮していないなら、他の誰も興奮させることはできない。そしてそれがなければ、どれほど技術が優れていても、その取り組みはひっそりと死んでいく。
だから、ビジネスケースの前に、ベンダーのデモの前に、まず自分自身から始めるべきだ。これから提案しようとしていることについて、自分が正直にどう感じているのかを問う。もし心が動かないなら、チームも取締役会も顧客も心を動かされない。高揚感は最初の関門であり、正直な関門でもある。本当により大きなものを追い求めているとき、人々はそれを感じ取り、支持する。成長という選択をし、それを軸にシステムを構築し、人々にトレーニングする価値のあるものを与えるべきだ。
