毎年の初めに、多くの組織は年末時点での会社目標を盛り込んだ事業計画を策定する。事業計画をつくることは重要だが、それは戦いの半分にすぎない。計画をうまく実行できるかどうかが、年末に力強い成果を出す組織と、目標未達に終わる組織を分ける。
多くの企業は実行に苦戦している。Gartnerによると、自社を「戦略を成功裏に実行する能力を評価するうえで非常に有効」と考える従業員は半数に満たない。だからこそ、全社的な中間チェックを実施することが極めて重要なのだ。
中間レビューは、大幅な軌道修正を行うためのものではない。一歩引いて事業の現状を率直に見つめ、何が機能していて何が機能していないのかを見極め、年が終わる前に調整を加える機会である。
事業計画を見直し、最も重要なことを優先する
中間レビューは、1つの文書から始まり、1つの文書に戻って終わるべきだ。その文書とは事業計画である。
年初に設定した目標を確認し、現時点でどこにいるのかを率直に評価する。私の会社の経営陣は、成長目標と、事業改善を目的とした裏方のプロジェクトを並行して見直している。どの施策が計画通りに進んでいるのか。どれを再評価すべきなのか。どれがもはや成果を生んでいないのか。
過剰に修正したい衝動は抑えるべきだ。計画策定のプロセスが十分に練られていれば、劇的な変更は必要ないはずである。すでに動いているものを微調整し、既存のツール、プロセス、リソースを最大限に活用することに集中すべきだ。
継続的に成果を出す企業は、規律あるプロセスに従うことの重要性を理解している。新しい戦略よりも、強い実行力の方が重要であることは少なくない。
すべての施策に同じだけの注意を払う必要はない。企業の長期的な成功に不可欠なものもあれば、もはや正当化できないものもある。あるプロジェクトが現実的に軌道に戻れないのであれば、リーダーはそれを追求し続けるのをやめる決断を下す覚悟を持たなければならない。他の施策については、次の四半期、場合によっては来年まで延期する必要があるかもしれない。
進捗を率直に見つめ、慎重に適応する
中間レビューでリーダーが犯す最大の過ちの1つは、楽観主義を客観性に置き換えてしまうことだ。
目標を調整する前に、そもそもなぜその目標が設定されたのか、そして組織がその目標に到達するのを妨げているものは何かを理解する時間を取るべきである。思い込みで判断するのではなく、実行を担う人々と協働し、何を変えるべきかを決める前に、彼らの意見を理解しなければならない。
リーダーシップのスタイルはさまざまだが、すべての答えを持っているCEOはいない。最も価値ある洞察の一部は、日々の業務に携わる従業員から得られる。
こうした対話は重要である。Gallupは、「一緒に働く人々から自分のパフォーマンスについて価値あるフィードバックを得ていると強く同意する従業員は、エンゲージメントが高い可能性が5倍になる」としている。率直な対話の機会をつくることは、エンゲージメントを高めるだけではない。リーダーが意思決定を行うための、より良い情報をもたらす。
同じくらい重要なのは、現実的であることだ。事業が遅れているのは、自分たちの制御を超えた状況のためなのか、それとも実行が不十分だからなのかを自問すべきである。リーダーは状況を客観的に分析し、適切な変更を行う必要がある。
折り返し地点で事業が望んでいた通りの位置にないとしても、慌ててはならない。突然の意思決定を重ねたり、短期的な成果を無理に出そうとしたりすると、年後半にさらに大きな問題を生むことが多い。むしろ、長期目標を視野に入れたまま、必要に応じて優先順位を調整する姿勢を保つべきだ。
場合によっては、リソースを移す必要があるかもしれない。一方で、単に数字を達成するためだけに組織全体を不必要に混乱させるよりも、四半期目標を達成できない可能性を受け入れる方がよい場合もある。
重要なのは、性急な判断ではなく、熟慮した判断を下すことだ。
必要な部分は改善すべきだが、1つの問題に応急処置を施した結果、別の場所に穴を開けてはならない。検討している変更が組織を混乱させるのであれば、それはおそらく正しい解決策ではない。
中間チェックを活用して組織の足並みを揃え、活性化させる
当社の全社中間ミーティングは、組織の成績表の役割を果たしている。年間目標に対する進捗を確認するだけでなく、会社のあらゆる部門での成果も称える。取引件数や業務改善、開設された口座、取得された専門資格、昇進、卓越した顧客サービスの事例に至るまで、私たちは売上だけではなく、より広い視点で成功を測っている。
そうした成果を認めることには意味がある。米国の従業員のうち、仕事にエンゲージしている人はわずか31%であり、承認と意義あるフィードバックの機会はこれまで以上に重要になっている。Gallupによると、「エンゲージメントの高いチームは、主要な事業成果において一貫して同業のチームを上回る」。つまり、従業員を会社の使命につなぎとめることは、財務指標を確認することと同じくらい重要なのである。
こうしたミーティングは、顧客の成功事例を共有し、新しい従業員福利厚生を紹介し、組織全体の従業員からフィードバックを集め、年後半に会社の優先事項をリーダーシップがどのように支援できるかを議論する機会にもなる。
リーダーシップが次に何をすべきかを見極める
組織が目標に遅れている場合、CEOは障害を取り除き、進捗を促すために、主要な施策でより積極的な役割を担う必要があるかもしれない。会社が順調に進んでいる場合は、年末まで勢いを維持しながら、来年の計画に焦点を移し始めることができる。
年の中間地点は、戦略を変えるためのものではない。実行を評価し、意味のある調整を行い、最も重要な目標を中心に全員の足並みをそろえるためのものだ。
