大きな健康上の変化に直面し、新しいルーティンを習得しようとしている患者を担当したときのことだ。最初はすべてがぎこちなく、動作も遅く、やりにくいものに感じられた。ミスを犯し、何度も同じ質問を繰り返し、前進するどころか後退しているように見える瞬間もあった。しかし、その患者は毎週、粘り強く取り組み続けた。挑戦し、調整し、学びを重ねることで、かつては不自然に感じられた動作も、やがて自然に行えるようになった。
リーダーはしばしば、成長とはスムーズで自信に満ち、直線的に進むものだと期待しがちだ。しかし、実際の成長がそのような形をとることはめったにない。むしろ、混沌としていて不確実であり、誰もが望むよりも時間がかかるものだ。この患者から得た教訓を心に留めることで、メンバーのミスをどう解釈するか、準備が整っているかをどう評価するか、そしてチームが自らの可能性に気づく前に介入してしまうことの代償について、私の考え方は大きく変わった。
「準備ができていないように見える」ことと「準備ができていない」ことは同じではない
先ほどと同じ患者が、あらゆることに対して確信に満ちているような口調になった。どの問いに対しても、即座に返答が返ってきた。「分かりました」「問題ありません」「理解しています」。それは安心感を与えるものだったが、ある日の訪問時、何かが噛み合っていないことに気づいた。その患者に自信があったのは、内容を理解していたからではない。まだ自分が何を知らないのかを知らなかったから、自信があったのである。
同じ構図がリーダーシップの現場でも数え切れないほど繰り返される。あらゆる会議で発言し、素早く動き、決してうろたえる様子を見せないチームメンバーがいる。そしてどこかの時点で、そのスピードはギャップを覆い隠していたのであって、ギャップがないことを証明していたわけではないことに気づく。すべてが順調に見え、準備万端のように聞こえた。だからこそ見落としてしまうのだ。
その逆のケースも、誤解を招きやすい。新しいプロセスが始まると寡黙になる人。すべてのプロセスを二重にチェックする人。これまでの経験からすれば初歩的と思われる質問をわざわざしてくる人。周囲からは、自信のなさや不安の表れ、あるいはそのポジションが時期尚早だったのではないかと見えることもある。しかし、その人物は単に責任感が強く、自分がまだ完全に理解していない点に気づいているだけなのかもしれない。質問をするのは、最初から仕事を正確に（あるいはそれに近い形で）成し遂げたいからだ。この違いを見極める唯一の方法は、素早く判断しようとするのではなく、より深く観察することだ。
挑戦している最中のミスは、判断の誤りとは異なる
私がVPの役割に就いて間もない頃、一人の看護師が初めてコーディネーター業務に携わる様子を見ていた。彼女は非常に優秀で、まさにステップアップにふさわしい人材だった。しかし着任から数週間後、彼女は書類作成のプロセスを1つ見落としてしまった。それは書類上、単純な過失に見えた。私の最初の本能は、多くのリーダーと同じように、それを指摘し、是正し、再発防止を徹底することだった。しかし、そうする前に私は思いとどまり、異なる問いを投げかけてみた。このミスはどこから生じたのだろうか、と。
彼女は、これまでに経験したことのない新しい役割において、すべての業務がどのように結びついているかという全体像を頭の中で構築している最中だった。彼女が書類作成のステップを落としてしまったのは、そのステップが職務全体にどう影響するのかをまだ学習している過程だったからだ。その関連性を説明すると、そのプロセスの重要性はすぐに明確になった。もし、同じミスをすでに100回も経験してきたベテランのコーディネーターが犯したとしたら、その意味はまったく異なっていただろう。同じ過ちであっても、その意味するところは完全に異なるのだ。
リーダーはしばしば、すべてのミスを同じように扱いがちだ。指摘し、是正し、次に進む。しかし、それに対する反応は、ミスの原因によって使い分けるべきだ。一方は是正とサポートを必要とし、もう一方はより厳しい対話を必要とする。この2つを混同することは、自らの既知の領域を超えて挑戦しようとする意欲的なメンバーに対して、静かにペナルティを科すことになってしまう。
成長は、その最中には進歩に見えないことが多い
新入社員が週に3回も同じ質問をしてくる。昇進したチームメンバーのアウトプットが、まさにスピードアップを求めているそのタイミングで、目に見えて遅くなる。より大きな責任を与えた人物が、急に自信を失ったように見える。頭の片隅に小さな声がささやく。「本当に正しい判断だったのだろうか」と。
その居心地の悪さは、単にメンバーが苦しんでいる姿を見ることからだけ生じるのではない。それは自分自身に対する静かな自問自答でもある。「急ぎすぎただろうか？」「相手を見誤ったか？」「問題になる前に手を引くべきか？」。ここでリーダーが犯しがちな誤りは、不確実に見えたり、ぎこちなく見えたりする人物は人選ミスだったと判断してしまうことだ。
経営幹部は、チームの中で最もスムーズに、かつ自信に満ちて行動している人物が最も成果を上げていると考えがちだが、実際にはその逆であることも少なくない。最も多くの質問をし、最も動きが遅く、最も自問自答しているチームメンバーこそが、最も速く成長している可能性がある。一方で、完全に問題なさそうに見える人物は、自分が何を見落としているかに気づけないほど、まだ知識が浅いだけかもしれないのだ。
先回りして救い出すことは、守ろうとしているはずの成長の機会を損なう
私のチームのメンバーが、それまで経験したことのない複雑で、見るからに困難な状況に取り組んでいた。私のすべての本能は、介入して事態を円滑にし、彼女の負担を軽くするよう告げていた。実際、そうしかけた。しかし、私は思いとどまった。介入することが、彼女から何を奪うことになるかに気づいたからだ。彼女が必要としていたのは、私が代わりに解決することではなく、自分自身で解決できるという事実を知ることだった。あまりにも早く介入してしまうと、次回に必要となる能力を培うための貴重な経験を、気づかないうちに奪ってしまうことになる。
その居心地の悪さは、何かが間違っているという証拠ではない。多くの場合、それは誰かが目指すべき場所に追いつこうとしている兆候なのだ。優れたリーダーは、いつ寄り添い、いつあえてその居心地の悪い状態をもう少し耐えさせるべきかを心得ている。
メンバーがぎこちない時期を過ごすのを目にすることもあるだろう。彼らは効率的とは思えないほど多くの質問をしてくるかもしれない。しかし、介入する前に十分に立ち止まり、すべてを変える問いを投げかけてほしい。「この人は苦戦しているのか、それとも成長しているのか」と。その瞬間には、その答えがすぐに見えないことも多い。しかし、その一瞬の立ち止まりで行う決断が、次に何が起きるかだけでなく、その瞬間が過ぎ去ったずっと後まで、その人が自分の可能性をどう信じるかを左右することになるのだ。
