Hokaが台頭したのは、ランナーたちがその製品に好ましい要素を見出したからだ。Onは、見た目も履き心地も異なるブランドを構築した。どちらも、ナイキが先に自滅することを必要としなかった。自分たちの顧客を見つけ、そこから成長したのだ。
筆者の投資キャリアの大半において、ナイキは常に他社が動向を注視し反応する対象だった。そのような姿を再び見たい。市場シェアが安定すれば手助けになるだろう。定価での需要が高まり、単にナイキがかつての卸売関係を修復したからではなく、顧客が求めているからこそ小売業者がナイキ製品をさらに欲しがっているという証拠が必要だ。下落する株価自体が、失われた「堀」を修復してくれるわけではない。
ブラックベリーの警告が示す「関連性」の意味
ブラックベリーは今でこそ、明らかな失敗例として記憶されているかもしれない。しかし、当時はそれが明らかだったわけではない。iPhoneの登場から数年が経過した2010年時点でも、ブラックベリーは依然として米国スマートフォン市場の巨大なシェアを握っていた。何百万人もの人々がその端末を使用していた。企業は絶大な信頼を寄せていた。ブランドは至るところにあり、物理キーボードはビジネスライフのアイデンティティの一部にすらなっていた。端末が突然使い物にならなくなったわけではない。消費者が異なるものを求め始めたのだ。
アップルとAndroidは、スマートフォンの役割を変えた。アプリ、タッチスクリーン、エコシステムの重要性が増す一方で、ブラックベリーはかつて自社を成功に導いた強みを維持することに長けていた。これが、筆者がナイキと比較している唯一の点だ。
ナイキは在庫を処分し、卸売関係を修復し、中国でのオンライン販売方法を変更することができる。これらは経営陣がかなりコントロールできることだ。しかし、「関連性（顧客にとっての価値や関心）」を保つことはより難しい。それを持ち続けているかどうかを決めるのは、顧客だからだ。
筆者は企業の行動パターンを分析することを生業としている。警戒すべきパターンの一つとして学んだのは、かつてはニッチに見えた競合他社が信頼性を獲得し始める一方で、既存の王者が依然として巨大に見える状況だ。消費者がすでに起こし始めている行動変化が、財務数値に反映されるまでには時間がかかることがある。
この議論もまた、先述の「製品を愛すること」に関する最近の記事につながる。筆者が30年間ナイキを履いてきたとすれば、そのブランドとの個人的な歴史を投資判断に持ち込んでしまうことになる。しかし、上海、ロンドン、あるいはニューヨークの若い消費者が、このカテゴリーに異なる見方をしているとすれば、その歴史は何の意味も持たない。ブラックベリーが何であったかを忘れた人は誰もいない。問題はそこではなかった。人々が単にそれを「選ばなくなった」だけなのだ。
