何十年もの間、リーダーは成功とは障害を取り除くことから生まれると教えられてきた。才能ある人材により多くの自由を与える。資源を拡大する。選択肢を増やす。制約をなくす。
デイビッド・エプスタインは、そうした通念の多くは逆だと論じる。
彼はこの主張を20年にわたって展開してきた。最初はThe Sports Geneで、次にベストセラーとなったRangeで、そして最新刊Inside the Box: How Constraints Make Us Betterである。同書は、企業、チーム、創造的な人々が、無制限の資源を優位性と取り違えがちだと論じている。エプスタインは、その主張を支える科学、事例研究、そして日々の小さな習慣を解き明かし、「すべてを最大化する」よりも「十分に良い」を目標にする方が賢明かもしれないという説得力ある議論を展開している。
最近の対話で彼は、私たちの偉大なブレークスルーの多くは、制約にもかかわらずではなく、制約があるからこそ生まれると示唆した。ビジネスのイノベーション、芸術的創造性、科学的発見、日常の意思決定のいずれを語る場合でも、エプスタインは繰り返し、意外な結論に立ち返った。すなわち、慎重に管理された制約は思考を研ぎ澄まし、実験を促し、無限の可能性がもたらし得るものより良い成果を生むことが多い、ということだ。
皮肉なことに、その教訓はまず、エプスタイン自身の人生において偶然の出来事を通じて現れた。
中学2年生のとき、校庭でのゲームでフットボールを投げた瞬間、誰にも触れられていないにもかかわらず、彼の腕が突然折れた。
「腕がらせん状に折れ、上腕骨が肩から完全に離れた」と彼は振り返る。
その後1年間、負傷した腕は腹部に固定された三角巾の中にあった。利き手で字を書くことも、スポーツに参加することもできなくなったエプスタインは、新しい学び方を考え出さざるを得なかった。フランス語のリスニング演習で空欄を埋める代わりに、単語をスポーツのイメージと結びつけ、一節をまるごと暗記した。
「そのテストで満点を取るようになった」と彼は言う。「オールAの学生になった」
このけがはまた、彼をクロスカントリー走へと向かわせ、最終的にはNCAAディビジョンIの選手となり、大学記録保持者になる道につながった。
「慣れ親しんだものから閉め出されていなければ、挑戦しようと考えることすらなかっただろう」
慣れ親しんだものから離れることを強いられるという、この予期せぬテーマは、エプスタインの研究全体を貫いている。
彼が最大級の神話の一つだと考えるのは、イノベーションに対する私たちのロマンチックな見方である。
「私たちは、社会から切り離された個人の天才を称賛する」と彼は言う。実際には、歴史が示すのは、ブレークスルーは神秘的なひらめきよりも、「非常に限定された問題解決」から生まれるのが通常だということだ。多くの重要な発見が、似た問題に独立して取り組む複数の研究者の間で同時に起きる理由の一つも、そこにある。
リーダーはしばしば、選択肢が多いほどより良い意思決定につながると考える。研究は、その逆を示している。
古典的な経済理論が想定するようには、「私たちの脳は実際には機能しない」とエプスタインは説明する。人は選択肢が多すぎる状況に直面すると、たとえ良い決断をした後でも、満足度が下がることが多い。
彼は、視聴する動画を1本だけ与えられた人の方が、20本の選択肢から選んだ人より幸福度が高かったことを示す研究を挙げた。もっと良いものがあったかもしれないと知っているだけで、現在の選択を楽しむ感覚は損なわれる。
同じ過負荷は、退職後の資金計画、消費者の意思決定、ソフトウェア設計にも影響する。選択肢が増えるほど意思決定は遅くなり、人は時に決断そのものを避ける。
ビジネスにおける最も明快な例の一つが、伝説的なシリコンバレーのスタートアップ、ゼネラル・マジックである。同社の従業員は、技術が存在する何年も前にスマートフォンを構想していた。
「資金も才能も非常に豊富だったため、彼らは何でもできた」とエプスタインは言う。
それが同社の破綻の原因となった。
新しいアイデアはすべて追求された。あらゆる機能が追加された。開発は次第に肥大化し、最終的な製品には200ページのマニュアルが必要となり、顧客はそれが実際にどの問題を解決するものなのか分からないままになった。
「彼らには無制限の資金、無制限の才能、そして一見すると無制限の時間があった」とエプスタインは言う。「誰かがアイデアを出せば、それを実行した」
一方、明確に定義された顧客の問題を一つ解決することに集中した元従業員たちは、その後、Palm PilotやeBayのような企業を生み出していった。
この対照は、エプスタインがほぼすべての人に影響すると言う心理的傾向を浮き彫りにする。
「私たちには一対のバイアスがある。加算バイアスと減算無視バイアスだ」
人間は本能的に、取り除くのではなく加えることで問題を解決しようとする。たとえ引き算の方が良い結果を生む場合でもそうだ。進化はおそらく、豊かさではなく希少性に対処するよう私たちを備えさせたのだろう。
対照的に、ピクサーは規律ある創造性のモデルとなった。映画制作者たちは際限なく拡張するのではなく、制作に入る前の数年間、意図的に物語を単純化した。監督たちは不要な登場人物を削り、重要でない細部を磨き上げることに抵抗した。
社内のある取り組みは、ピクサーが「美しく陰影づけされた1セント硬貨問題」と呼んだものに対処するものだった。大きな作業が未完了のまま残っているのに、背景のごく小さな細部に執着してしまう傾向である。資源の限界を可視化することで、リーダーたちは最も重要なものへと注意を向け直した。
エプスタインは、起業家も同様の規律から恩恵を受けられると考えている。アイデアを追求する前に、前提を書き留めておくのだ。
顧客に関する仮説を明示的に書き出し、それを検証した企業は、証拠が自らの期待に反したときに、より進んで方向転換することができた。
「彼らは前提に挑戦する代わりに、いつもゴールポストを動かしてしまうのだ」と彼は、その手順を省いた起業家について語った。
この原則はスタートアップに限らない。
反対意見を持つ声を導入することは、たとえそれが人工的なものであっても、チームが最初の解決策に固着するのを防ぎ、集団の意思決定を改善する。最初の前提を乱すだけで、より良い思考が促される。
創造性そのものも、自ら課した制限の下で花開くことが多い。
エプスタインは、黒い絵の具を使うことを自ら禁じ、光を描くまったく新しい方法を強いられたクロード・モネのような芸術家を例に挙げた。また、出版社から50種類の単語だけを使ってGreen Eggs and Hamを書くよう求められたドクター・スースにも言及した。
「私たちにとって最も簡単な解決策が奪われたとき」とエプスタインは言う。「私たちは最善の仕事をする」
同じ原則は現代のオフィスにも当てはまる。生産性にとって最大の敵は、仕事量ではなく断片化かもしれない。
人はしばしば、マルチタスクによって生産性が高まると信じている。研究は、まったく逆を示している。
オフィスワーカーは現在、およそ45秒ごとに作業を切り替えている。「1日に切り替えが多い人ほど」とエプスタインは言う。「その日の終わりの生産性を低く予測する要因になっていた」
頻繁なタスク切り替えは、測定可能なストレスレベルも高めた。割り込みのたびに、研究者が精神的残留物と表現するものが残り、それが次の活動にまで持ち越されるからだ。
彼の実践的な提案はシンプルだ。責任の間を絶えず行き来するのではなく、似た仕事をまとめて処理することである。
対話を通じて、エプスタインは、制約が有害になるのは、目的地とそこに至るすべての手順の両方を指図するときだけだと強調した。効果的な制約は、実験の余地を保ちながら優先事項を明確にする。
リーダーがすぐに取り入れられる実践的な習慣を一つ尋ねると、彼は自身のやり方を紹介した。1日の終わりに圧倒されるようなToDoリストを作るのではなく、翌朝最初に取り組むべき最も重要なタスクを一つだけ書き出すのだ。
「そうしなければ」と彼は警告する。「SNSのフィードや受信箱へと流されてしまう」
この小さな儀式は、心理学者が「単なる緊急性効果」と呼ぶもの、つまり本当に重要な仕事よりも、すぐに差し迫っているように感じられる活動を選んでしまう傾向を克服する助けになる。
あらゆる障害を取り除くことにとらわれた時代に、デイビッド・エプスタインは、制限が必ずしも成功への障壁ではないという新鮮な気づきを与えてくれる。時にそれは、卓越性を可能にするまさに条件である。制約を思慮深く受け入れるリーダーは、それが可能性を狭めているのではなく、最も重要な場所へと集中させているのだと気づくかもしれない。
