筆者は最近耳にしたある枠組みについて考えている。最初、それはあまりに単純化しすぎているように思えたが、その表面下に隠された本質に気づいてからは、心に残り続けている。その主張とは、現在の米国における政治的、経済的、文化的な混乱期は、単なる混沌ではないというものだ。むしろ、それは他国に対してグローバルなリーダーシップを握るようあえて促しつつ、実際には他国がそれを引き受けられないことに賭ける、意図的な強制メカニズムとして機能している可能性があるという。
この解釈に同意するかどうかは別として、これはいくつかの重要な問いを投げかけている。最終的に長期的なグローバル・リーダーシップを決定づける優秀な人材（ヒューマン・キャピタル）を、最も惹きつけ、引き留めておけるのはどのようなシステムなのか。そして、リーダーたち、特に非営利セクターのリーダーたちは、ここから何を学ぶことができるのだろうか。
「条件付き流動性」と「オープンな流動性」の違い
この議論の多くは、中国の話題に行き着くことが多い。過去40年間、中国は近代史において最も劇的な経済的変革を成し遂げ、数億人もの人々を貧困から脱却させ、富を創出する道を築いてきた。同国は、並外れた成功を収めた起業家やビジネスリーダーを輩出してきた。
その流動性の構造には、成功のレベルが高くなるほど顕著になる独特の特徴がある。経済的な上昇は存在するものの、それは政治的な同調が重要な役割を果たす枠組みの中で機能している。ジャック・マー（馬雲）のような人物の経験は、許容される活動の境界線がいかに変動し得るかを示している。これは、本質的に純粋な経済活動とは異なる、一種の「条件性」をもたらす。成功は可能だが、外部から定義され、かつ変更される可能性のある一定のパラメーターの範囲内にとどまることが求められる場合があるのだ。
対照的に、米国のシステムは調整が少なく、効率性でも劣ることが多いが、構造的にはよりオープンエンド（制約がない状態）である。米国のモデルが流動性への障壁をすべて取り除いているわけではなく、格差や教育へのアクセス、地理的要因が結果を左右している事実を無視するのは世間知らずというものだろう。しかし同時に、個人や組織は中央集権的な権力と同調することを求められることなく、構築し、規模を拡大し、失敗し、そして再構築することができる。ルールは不完全であり、進化の途上にあるが、一般的に透明性が高く、突然の恣意的な変化にさらされることは少ない。
この条件付き流動性とオープンな流動性の違いは、抽象的なものではない。大志を抱く人々がどこで才能を発揮することを選ぶか、そして資本が時間の経過とともにどこへ流れるかに直接的な影響を与える。試行錯誤やリスクテイク、そして再挑戦を許容するシステムは、イノベーションが連鎖的に蓄積される環境を作り出す傾向がある。
非営利組織における「条件付きシステム」と「オープンなシステム」
この枠組みは、筆者が非営利組織、特に財務的困難や構造的転換期にある組織を支援する際、特に重要な意味を持つ。多くの場合、苦境に立たされている組織は、意図せずして組織の内部に条件付きシステムを再現してしまっている。
そうなると、意思決定は少数のグループに集中しがちになり、それは多くの場合、在籍期間の長さや過去の成功体験によって決定される。新しいアイデアは、その価値だけで評価されるのではなく、確立された規範や既存のリーダーシップの好みにいかに合致しているかで評価されるようになる。時間が経つにつれて、スタッフや次世代のリーダーたちは目に見えない境界線の中で行動するようになり、イノベーションと説明責任の両方が制限されてしまう。
組織改革に成功する事例は、これとは逆の方向に進む傾向がある。そうした組織は、単に新しい規制を課したり、監視を強化したりするわけではない。そうではなく、ゲームのルールを明確にしながら、個人が活動できる領域を広げるのだ。
期待される事柄が明確化され、業績が透明性を持って測定され、個人はそのパラメーターの中で実行する自主性を与えられる。その結果、規律が失われるのではなく、制約ではなくオープンさに根ざした、これまでとは異なる性質の規律が生まれる。その意味で、効果的な非営利組織のリーダーシップは、オープンなシステムが持つ広範な強みを反映している。すなわち、人材が台頭し、リスクを冒し、組織の未来に有意義な貢献ができる条件を整えるのである。
より広い意味での地政学的な議論が、一見した以上に重要である理由はここにある。システム間の競争は、単なる経済的成果や政治的影響力だけの問題ではない。どの環境が、人々が長期にわたって価値を創造するのを最も後押しできるかという問題なのだ。人材は極めて流動的であり、機会だけでなく、自らが身を置くシステムの公平性とオープン性をどれだけ実感できるかにも反応すると筆者は考えている。
非営利組織のリーダーへの教訓
非営利組織のリーダーにとって、この教訓は実用的であり、今すぐ取り組むべきものだ。優秀な人材を惹きつけ、引き留めたい組織は、ミッションへの共感や過去の実績だけに頼ることはできない。自組織の内部システムが、オープンな環境と条件付きの環境のどちらに似ているかも検証しなければならない。個人が行動し、イノベーションを起こし、前提に疑問を投げかける権限を与えられているとどれだけ感じられるかが、最終的にその組織が停滞するか、それとも進化するかを決定づける。
リーダーシップという広範な問いの答えは、政策決定や経済指標だけでなく、最も有能な人々が「どこであれば自分の最高の仕事ができるか」と考えるかによって決まるだろう。その意味で、同じ原則が国家から非営利組織に至るまで、あらゆるレベルに適用される。勝つシステムとは、人々が貢献し、成功し、成長するための、最も信頼でき、かつアクセスしやすい道を切り拓くシステムなのである。
