ビジネス変革は、企業が新たなテクノロジー、変化する顧客期待、進化する市場環境に適応する助けとなる。しかし、プロジェクトを完了し、新しいツールを導入し、実装のマイルストーンを達成したからといって、その取り組みが業績を改善したことには必ずしもならない。事業成果との明確な結びつきがなければ、たとえ適切に実行された取り組みであっても、有意義な価値を生み出さないまま時間とリソースを消費しかねない。
したがってリーダーには、目に見える進捗と持続的なインパクトを見分け、変化が意図した成果を生んでいるかを評価するための実践的な方法が必要である。以下では、Forbes Business Councilのメンバーが、変革の取り組みを単なる活動量ではなく、測定可能な事業成果に集中させるための助言を共有する。
1. 着手前に成功を定義する
まず、作業を始める前に成功を定義することだ。あまりにも多くの変革の取り組みが、実際の成果ではなく、会議、マイルストーン、動きの量で測定されている。すべての取り組みを、売上成長、利益率の改善、顧客体験、効率化といった明確な事業成果に結びつけることで、チームは単なる活動ではなくインパクトに集中し続けることができる。 - Cris Cawley, Game Changer Publishing
2. 早い段階でステークホルダーを巻き込む
すべての変革の取り組みの初期段階で事業部門のステークホルダーを関与させ、変革そのものを目的として行うべきではないことを明確にする。最も重要なのは、事業へのインパクトを測定するためのKPIを提示する役割を、事業部門のステークホルダーに担わせることだ。 - Angel Vina, Denodo
3. 主要な事業指標を1つ選ぶ
売上、継続率、効率、満足度のいずれかについて、最初に主要な事業指標を1つ定め、その指標を直接動かす活動だけを追跡する。多くの変革は、インパクトではなく忙しさを測定している。開始前にステークホルダーと主要成果について合意し、そのうえで「この活動は重要指標を動かすのか」と問いながら絞り込む。進捗は指標を先に示す形で報告し（例えば「継続率が8%向上」）、その後にそれをもたらした活動を示す。これにより、チームは活動ではなく成果に集中できる。 - Joe Faruqui, A.S.A.P Semiconductor
4. 90日単位で取り組む
変革は、それぞれ1つの測定可能な成果に結びつけた90日単位で進める。複数年に及ぶ大規模な取り組みは、ゴールが遠すぎて達成できなかったことが見えにくくなるため、活動量の陰に隠れがちだ。12社と、創業者をコーチングしてきた年月を経て、私は1つのルールを信頼している。四半期が終わっても数字が動いていなければ、アプローチを変えるということだ。マイルストーンが測るのは動きであり、スコアボードが測るのは成果である。 - Steven Krane, Rylek Growth Partners
5. 完了したタスクより成果を優先する
私の助言は、タスクを消化することではなく、成果に集中することだ。私は常に、単に仕事が完了したかどうかではなく、その変化が実際にビジネスを改善しているかを測定するようにしている。 - Jackie Nance-Sons, Native Wildflowers Nursery
6. 努力量に基づく指標をなくす
成果ではなく努力を表す指標はすべて取り除くべきだ。開催した会議、導入したツール、完了した研修といった指標はインパクトではない。変革は、売上、継続率、コスト、意思決定までのスピードなど、事業がすでに重視している数字に結びつける必要がある。指標が「それで何が変わるのか」に答えられないなら、それは見せかけにすぎない。変化は、どれほど忙しく見えたかではなく、実際に何が動いたかで測るべきだ。 - Miriam Groom, Mindful Career
7. 変革を事業パフォーマンスに結びつける
変革そのものが目標なのではない。より良い事業パフォーマンスこそが目標である。あらゆる取り組みを始める前に、それが改善する事業指標と、その指標を動かす行動を定義する。その点と点を結びつけられないなら、測定しているのは動きであってインパクトではない。 - Amber Brown, Grant Cardone Licensee
8. 業務上の課題から始める
テクノロジーではなく、業務上の課題を定義することから始めるべきだ。あまりにも多くの変革施策が、顧客へのサービス提供が速くなったか、従業員の生産性が上がったか、リスクが低減したかを問うのではなく、実装のマイルストーンを追跡することで成功を測定している。プロジェクト開始前に事業成果が測定可能でなければ、その変革が成功したことを証明するのは不可能である。 - Darshan Tiwari, Consultadd Public Services
9. 具体的成果への責任を割り当てる
まず、変革施策を具体的な事業成果に直接結びつけることから始める。売上、利益率、顧客成果のいずれであっても、それらの指標が透明性を持って示され、追跡され、権限を与えられた個人によって責任を持って管理されるようにする。そのうえで、単なる動きではなく、進捗とインパクトに対して評価を与える。有意義な成果を生んでいない取り組みは、速やかに方向転換させるべきだ。 - Jen Fuller, PA Consulting
10. 未来のプレスリリースを書く
Amazonが広めた「未来のプレスリリース」アプローチを使う。これは、未来の日付のプレスリリースを書き、達成された成果と事業へのインパクトを説明するものだ。形式はさまざまでよく、プレスリリース形式だけでなく、ブログ投稿やメモでも機能する。重要なのは、期待される成功の姿を描き、人々が成功がどのように称賛され、何が報われるのかを理解できるようにすることだ。これは、変革施策を捉え直すためのシンプルだが強力な方法である。 - Matthew Skelton, Conflux
11. ユーザー定着で成功を測る
あらゆる変革の成功を、活動量ではなくユーザー定着に結びつけるべきだ。あまりにも多くのリーダーが、変革の成功を活動量で測定している。例えば、完璧に設計されたAIソリューションであっても、使われずに放置されているなら、それは成功ではなくコストセンターである。私たちはプロジェクトを「成功」と呼ぶ前に、エンドユーザーがそのソリューションを日々のワークフローに完全に取り入れているかを問う。本当の転換は、「それを構築したか」から「彼らはそれを使ったか」へ移ることだ。それにより、すべてのチームは初日から定着を前提に設計せざるを得なくなる。 - Nished Singhal, NeenOpal Inc.
12. 導入ではなく意思決定に注目する
変革の取り組みが価値を生むのは、人々が働き方を変え、成果を改善できるようにしたときだけである。導入状況の指標だけを追跡するのではなく、その取り組みがチームメンバーのより良い意思決定、より効果的な顧客対応、有意義な事業成果の達成を助けているかを測定すべきだ。 - Deepthi Bathina, GW RhythmX
13. ステークホルダーへのインパクトを評価する
変革はあまりにも頻繁に、何が変わったかではなく、何を立ち上げたかで測定されている。ヘルスケアにおいて成功の真の尺度は、私たちが実装したものによって、患者、介護者、医療提供チームが有意義により良い体験、より良い治療結果、あるいはより少ない障壁を得られたかどうかである。リーダーが、テクノロジー、オペレーション、新しいモデルのいずれを通じた変化であっても、その影響を受ける人々に集中し続ければ、事業へのインパクトは後からついてくることが多い。 - Jeff Giullian, DaVita, Inc.
14. 事業成果から逆算する
動きを測るのをやめ、前進を測り始めるべきだ。新しいシステムを立ち上げた、50回の研修を実施した、すべてのプロジェクト項目にチェックを入れたという理由で、変革が成功したことにはならない。成功とは、顧客へのサービスが向上し、チームの生産性が高まり、売上が改善したときに生まれる。リーダーはまず事業成果を定義し、そのうえで実際に重要指標を動かす活動へと逆算すべきである。 - David Price, The Price Group
15. 成果をインセンティブに結びつける
ボーナス、評価、昇進が努力ではなく事業成果に結びついていると、人々は成功を活動量で測るのをやめ、インパクトに責任を持ち始める。目標は、何回会議を開いたかではなく、実際に重要指標が動いたかどうかへと移る。望む成果に報酬を与えれば、説明責任は自ずと機能する。 - Ahva Sadeghi, Symba
