先日のForbes Finance Councilのエキスパートパネルへの質問では、リーダーが異なる事業環境へ移行する際、自身のスタイルや資本配分をどのように調整すべきかが問われた。これは重要な問いである。なぜなら、企業が1つのモードに長く留まり続けることはめったにないからだ。
高成長企業、再建局面、国内事業、海外事業は、それぞれリーダーシップに異なるものを求める。犯しがちな過ちは、1つのマネジメントスタイルがあらゆる状況で同じように機能すると考えることだ。
決してそうではない。
急成長している企業には、需要に先んじた投資、権限委譲、インフラ整備が必要になる場合がある。圧力下にある企業には、より厳格な統制、より明確な優先順位、流動性と実行へのより鋭い焦点が必要になる場合がある。
そして資本配分とは、単に資金の問題ではない。そこには人材、時間、経営陣の関心、組織のエネルギーが含まれる。これらはすべて有限であり、優れたリーダーはそれらを最大の効果を生み出せる場所に集中させる。
環境がプレイブックを決める
事業環境が異なれば、求められる優先順位も異なる。
成長環境では、リーダーは売上に先んじて投資し、インフラを改善し、新市場へ参入し、需要が十分に証明される前に製品を開発することがある。目的は、勢いを失わずに能力を構築することだ。
再建局面では、論理が変わる。流動性、収益性、実行の規律が前面に出る。リーダーはコストを精査し、業務を簡素化し、事業のどの部分がなお投資に値するのかを判断する必要がある。
どちらの状況にも野心は必要だが、その形は異なる。成長局面における危険は、それを支えるシステムがないまま急速に規模を拡大しすぎることだ。再建局面における危険は、削減を深く進めすぎることで、回復に必要な能力まで弱めてしまうことだ。
真のスキルとは、事業が今何を必要としているのかを理解することである。
リーダーシップのスタイルは圧力に応じて変えるべきだ
企業に勢いがあるとき、リーダーは多くの場合、より多くを委任できる。チームにより大きな当事者意識を与え、意思決定を顧客に近づける一方で、経営陣は方向性に集中できる。
資金、実行、リスクに圧力がかかるとき、リーダーは数字により近づき、意思決定サイクルを短縮し、何が最も重要なのかをより明確にすべきである。
それは、あらゆる業務を細かく管理するという意味ではない。遅延やミスのコストが高まった領域で関与を強めるという意味だ。
最も優れたリーダーは、単に現場に深く関わる人でも、手を放す人でもない。どちらであるべきかを知っている人である。より良い問いは、「自分の自然なリーダーシップスタイルは何か」ではなく、「この事業は今、自分に何を必要としているのか」である。
資本配分は、何に資金を投じないかから始まる
資本配分は、どこに投資するかを選ぶこととして語られることが多い。実際には、どこに投資しないかを決めることでもある。
ほとんどの企業には、資金、人材、経営陣の関心を上回る数のアイデアがある。あまりに多くのプロジェクトにリソースを分散させれば、たいていはあらゆる場所で実行力が弱まる。
焦点を欠いた投資は野心ではない。希薄化である。
優れたリーダーは、事業を本当に前進させ得る少数の優先事項を見極め、そこにリソースを集中させる。つまり、適切な人材、十分な予算、明確な説明責任を割り当てるということだ。同時に、同じ基準を満たさない業務を停止し、延期し、縮小することも意味する。
人的資本と財務資本は連動して動かなければならない
優先事項に資金をつけるだけでは十分ではない。適切な人材もそこに配置され、成果を出すための十分な権限と明確さを与えられる必要がある。
企業はあまりにも頻繁に、財務資本と人的資本を切り離して考える。プロジェクトには予算がつくが、強いリーダーシップが伴わない。あるいは、才能ある人材が、資金不足で、定義が曖昧で、もはや重要ではない取り組みに配置される。
どちらも浪費の形である。
最良の配分判断は、資金、人材、リーダーシップの関心を、同じ優先事項の周りに結集させる。重要なプロジェクトを、過度に負担を抱えたチームや不明確なオーナーシップに依存させるべきではない。高い成果を出す人材は、本当に重要な問題に取り組んでいるべきである。
これは、状況が変わったときにリソースを動かすことも意味する。拡大期に不可欠だったチームも、再建局面では再編が必要になるかもしれない。新市場へ参入する国内事業には、より多くの現地の専門知識、より強固な統制、異なるリーダーシップ能力が必要になる場合がある。
組織はしばしば、人々の時間よりも予算を慎重に守る。そうであってはならない。影響の小さい業務に費やされる時間も、消費される資本なのである。
インパクトのない活動を排除する
企業は、生産的に見えるがほとんど変化をもたらさない業務によって、驚くほど多くの人的・財務的資本を失っている。
手作業のプロセス、繰り返される報告、遅い承認、重複するプロジェクト、意思決定のない会議は、いずれも時間と関心を消費する。問題は非効率だけではない。影響の小さい業務が、より重要な業務を押しのけることだ。
リーダーは難しい問いを投げかけるべきである。このプロセスはどの意思決定を支えているのか。どの顧客成果、あるいは商業的成果を改善しているのか。もしこれをやめたら何が起こるのか。
その業務が必要な場合もある。だが多くの場合、それが存在しているのは、慣れ親しまれているからである。
優れたリーダーはこの重荷を取り除く。プロセスを簡素化し、意思決定の経路を短くし、消費するリソースに見合わなくなった業務を停止する。
自動化とAIは代替物ではなく、増幅装置である
自動化とAIは効率を高め、意思決定を加速し、チームを反復作業から解放できる。しかし、それらが価値を生むのは、戦略とオペレーティングモデルがすでに明確である場合に限られる。
テクノロジーは、混乱した優先順位、弱いオーナーシップ、不十分なデータを正すことはできない。存在すべきではないプロセスを救うこともできない。そうした場合、自動化は誤った活動をより速く進めるだけかもしれない。
適切に使えば、これらのツールは手作業の報告を減らし、予測を改善し、異常を特定し、チームがより価値の高い意思決定に集中するのを助けることができる。
順序が重要である。まず、事業が何を達成しようとしているのかを決める。次に、プロセスを簡素化する。そのうえで初めて、テクノロジーを使ってそれを拡張すべきである。
AIは判断を置き換えない。AIは、それが入り込むシステムの質を増幅する。
事業に強いられる前にプレイブックを変える
優れたリーダーシップとは、あらゆる状況で1つの好みのスタイルを適用することではない。事業環境を正確に読み取り、業績が悪化する前に調整することである。
人材、資金、経営陣の関心は、1年前に最も有用だった場所ではなく、今最大のインパクトを生み出せる領域へ向けられるべきである。
適応できないリーダーは、古い優先事項に資金を投じ続け、慣れ親しんだ構造を守り、習慣に従ってマネジメントし続けることが多い。数字が問題を明らかにする頃には、進路を変えるコストはたいていはるかに高くなっている。
私の見方は単純だ。最良のリーダーを定義するのは1つのプレイブックではなく、それをいつ変えるべきかを知っていることである。
ここに示された情報は、投資、税務、財務に関する助言ではない。個別の状況に関する助言については、資格を有する専門家に相談すべきである。
