企業が成長を模索するとき、多くはより大きな市場、より広い顧客セグメント、あるいは幅広い訴求力を持つ新製品に目を向ける。しかし、最も魅力的な機会の一部は、競合が見過ごしてきた市場に存在する。需要がないからではない。過去からの思い込み、規制の複雑さ、運営上の課題が参入をためらわせてきたからである。
大麻産業に特化した健康保険キャプティブを立ち上げるという当社の最近の決定は、あらゆる業界に共通する教訓を改めて浮き彫りにした。それは、十分にサービスが提供されていない市場（アンダーサーブド・マーケット）は、その市場を深く理解し、その独自のニーズに合わせたソリューションを構築しようとする企業にとって、大きな機会をもたらし得るということだ。
偏見（スティグマ）の先を見る
組織が拡大の機会を評価する際におかす最大の過ちの1つは、認識と現実を取り違えることだ。
大麻産業は説得力のある好例である。急成長している業界であるにもかかわらず、従来の保険プロバイダーの多くはこの市場への参入を躊躇してきた。規制の不確実性や根強い偏見により、多くの保険会社がこの分野を完全に避けていたのだ。しかし、私たちがそうした前提の先を見据えたとき、異なる景色が見えてきた。
この業界は数十の州にまたがって事業を展開し、雇用主のセクターとして成熟を続けている。さらに重要なのは、労働力の人口動態が、当社の提供する健康保険の仕組みによく適していることだ。
プロバイダーが業界の評判ばかりを気にしていたため、この機会は隠されていた。ビジネスリーダーにとって、これは重要な問いを投げかける。あなたの組織が有望な市場機会を見出すのを妨げている「思い込み」とは何だろうか。
制約に注目する
十分にサービスが行き届いていない市場は、多くの場合、持続的な制約を通じて姿を現す。大麻業界では、雇用主はこれまで、代替的な健康保険の仕組みにアクセスする手段が限られていた。多くは、柔軟性が低く、透明性も低く、医療費を戦略的に管理する機会も少ない元受保険（全額保険加入）プランを余儀なくされていた。
他で利用できるのと同じソリューションに顧客がアクセスするのを妨げる障壁に、市場が繰り返し直面しているとき、そこに機会が生まれる。重要なのは、それらの制約が根本的なものなのか、それとも単に市場が放置されてきた結果なのかを見極めることだ。根底にある顧客ニーズが強いにもかかわらず、既存のプロバイダーがそれに対応しないことを選んできたのなら、有意義な空白が存在している可能性がある。
リーダーは、顧客が限られた選択肢、高いコスト、劣ったサービスモデル、あるいは自らの具体的な状況を念頭に設計されていないソリューションに繰り返し直面している業界を、積極的に探すべきである。Warby ParkerやCasperのような企業を生み出した市場環境を思い浮かべてほしい。
競合が追求しないことを選んだ市場を探す
多くの組織は、需要がすでに明らかで、競争が激しい市場に事業拡大の取り組みを集中させる。別の戦略は、需要は存在するものの、プロバイダーの参入が限られている市場を見極めることだ。
当社の場合、大麻セクターにおいて少数のキャプティブ類似の構造が登場しつつあったが、この業界のニーズに特化して設計された、拡張性のある専用ソリューションを構築した組織はほとんどなかった。この違いが重要なのだ。
既存のソリューションを市場に適合させることと、その市場の実情に合わせたインフラを意図的に構築することの間には、大きな違いがある。企業が最大の機会を見出すのは、「すでに手元にあるものをどう売るか」という問いをやめ、「この顧客のために特化して作られたソリューションとはどのようなものか」と問い始めたときであることが多い。
成長を追う
魅力的な未開拓市場のもう1つの特徴は、サービスを提供する側の業界よりも急速に成長していることが多い点だ。大麻産業の雇用が全米で拡大し続けるにつれ、従業員福利厚生、ヘルスケアソリューション、リスク管理ツール、金融サービス、テクノロジー、そして専門サービスに対する需要もこれに伴って拡大していく。
この原則は大麻産業にとどまらない。急速に成長する業界は、従来のプロバイダーが効果的なサービスを提供する能力を追い越してしまうことがよくある。その結果、顧客の需要と利用可能なソリューションとの間にギャップが生じるのだ。
ビジネスリーダーは、自身にこう問いかけるべきだ。
• それを支えるインフラよりも急速に成長している業界はどれか？
• 主流になりつつあるものの、依然として十分なサービスを受けられていない顧客グループはどれか？
• プロバイダーの参入が停滞している一方で、需要が増加している分野はどこか？
その答えは、競合他社が気づくはるか前に、拡大の機会を明らかにしてくれることが多い。
既存の製品ではなく、市場を中心に据えて構築する
最も重要な教訓は、未開拓の市場が一般的なソリューションに反応することは滅多にないということだ。歴史的に見落とされてきた顧客は、通常、自分たちの具体的な運営実態を理解してくれるプロバイダーを必要としている。
標準的なモデルを適応させるのではなく、大麻産業のニーズ、課題、市場のダイナミクスが専用のアプローチを必要としていたため、当社はこの業界専用の仕組みを構築した。その考え方は、あらゆる業界に当てはまる。
私が見てきた限り、未開拓市場への進出に成功する企業は、単に製品を横展開しているわけではない。顧客の現実を中心に据えてソリューションを設計しているのである。
他者が複雑さと捉える場所に機会を見出す
魅力的な成長機会は、しばしば競合他社の参入を思いとどまらせる複雑さから生まれる。規制上の課題、歴史的な偏見、専門的な要件、独自の運営条件に直面している市場は、強固なファンダメンタルズを備えているにもかかわらず、見落とされがちである。
教訓はシンプルだ。単に成長している市場を探すのではない。顧客のニーズが満たされておらず、プロバイダーの参入が限られており、自社の専門知識が有意義な課題を解決できるような成長市場を探すのだ。
次の大きな成長機会は、他の誰もがその機会を見落としているか、あるいは追求するには複雑すぎると決めてかかっているために、実はすぐ目の前に隠れているのかもしれない。
