デザイン思考は、この10年で最も影響力のあったビジネス概念の1つだった。顧客、従業員、ユーザー、パートナー、コミュニティといった「人」にリーダーの意識を向けさせた。組織に対し、行動を観察し、摩擦を特定し、解決策のプロトタイプをつくり、よりよい体験を設計することを教えたのである。
しかし今日、より難しい問いは、洞察を得た後に何が起きるのかということだ。
多くの組織は強力なアイデアを生み出すものの、それを再現可能な実行プロセスへと落とし込むことに苦労している。ワークショップを開催し、タッチポイントを再設計し、実証実験（パイロット）を開始しても、ビジネスシステムそのものをスケールさせるのは依然として難しい。優れたアイデアは局所的なものにとどまり、実行プロセスは一貫性を欠き、変革は個々のチームに依存しすぎてしまう。
ここで、デザイン思考の原則を「モジュール型ビジネスアーキテクチャ」へと落とし込むことができる。
筆者にとって、モジュール化はデザイン思考の次のステップである。デザイン思考は、企業が人を理解する助けとなる。モジュール化は、企業が人に一貫して、かつ大規模に価値を提供できるシステムを構築する助けとなる。
なぜモジュール化が重要なのか
モジュール化は、建築、建設、製造、あるいはソフトウェアと結びつけられることが多い。しかしその本質において、モジュール化はビジネスの手法であり、複雑性を整理するための方法である。
モジュール型のビジネスシステムは、業務、体験、資産、プロセスを、組織全体の整合性を損なうことなく、再現、適応、再結合が可能な明確なコンポーネント（構成要素）に分解する。これらのコンポーネントには、ブランド基準、従業員の行動、デジタルツール、ワークフロー、インフラストラクチャーのレイヤーなどが含まれ得る。
その目的は、ビジネスを断片化することではない。スケールや管理を容易にすることだ。ビジネスには一貫性が必要だが、同時に柔軟性も必要である。行き過ぎた一貫性は硬直化を招き、行き過ぎた柔軟性は混沌を生む。
デザイン思考からガイドラインへ
デザイン思考の成果として過小評価されがちなのが、ガイドラインの作成である。優れたガイドラインは制限ではなく、意思決定の枠組み（フレームワーク）だ。
筆者の仕事において、モジュール化は「洞察」「アーキテクチャ」「ガイドライン」という3つのレイヤーを通じて実用的になる。洞察は、システムがどこで価値と摩擦を生み出しているか、そして新たな価値の源泉がビジネスの異なるビジョンだけでなく、テクノロジー導入の優先順位から再構築されたパートナーシップ・エコシステムへのシフトをいかに必要としているかを明らかにする。アーキテクチャは、そのシステムを適応可能なコンポーネントに整理する。そしてガイドラインはモデルを再現可能にし、チームが最初から作り直すことなく変革をスケールできるようにする。
IDEOの名誉会長であるティム・ブラウンは、『ハーバード・ビジネス・レビュー』の記事の中で、「デザイナーのように考えることは、製品、サービス、プロセス、そして戦略に至るまでの開発方法を変革し得る」と書いている。モジュール化は、デザイン思考を単なるインスピレーションから運用ロジックへと移行させるのに役立つ。
モジュール化の導入
モジュール化の導入を検討しているリーダーにとって重要なのは、まず現在のシステムのどこがパフォーマンスを制限しているか、あるいは摩擦を生み出しているかを理解することだ。次の問いは、業務、手順、人材、テクノロジー、パートナーシップを含むシステムを、どのように設計すれば、モデル全体を弱体化させることなく、1つのモジュールを取り外し、交換し、あるいはアップグレードできるか、ということである。この意味で、各モジュールは設計上はデカップル（分離）されつつも、パフォーマンスにおいては統合されていなければならない。
全面的な導入を行う前に、リーダーはすべての重要なモジュールを設計上「交換可能」なものとして扱い、より広範な導入プロセスを中断することなく統合できる代替ソリューションを開発すべきである。そうして初めて、チームはそのアプローチをガイドライン化し、システムを硬直化したテンプレートに陥らせることなく、再現可能で、スケール可能で、適応可能なものにすることができる。
筆者は、モジュール化の最大の価値はそれがもたらすマインドセット（考え方）にあると考えている。ビジネスやプロジェクトの重要な部分をモジュールとして扱うことで、リーダーの現実に対する捉え方が変わる。筆者の銀行変革の経験からの一例が、この点を物語っている。ある支店ネットワークのプロジェクトにおいて、課題は物理的な拠点を再設計することではなかった。一貫性を損なうことなく、異なる支店形態、顧客層、地域の状況に対応できる再現可能なモデルを構築することだった。支店を、オリエンテーション、相談、セルフサービス、アドバイザリー支援、プライバシー、従業員の行動、デジタル導入などを含む1つのサービスシステムとして扱うことで、モジュラーガイドラインを通じて変革を構築することが容易になった。
ここから得られる教訓は、モジュール化によって組織は、すべての拠点やチームをオリジナルモデルの単なるコピーにすることなく、戦略を再現可能な実行プロセスへと落とし込むことができる、ということだ。
考慮すべき限界
しかし、リーダーはモジュール化に限界があることも理解しておく必要がある。ビジネスのあらゆる部分を代替可能なものとして扱うべきではない。
固定された基準、規制管理、あるいは高度に専門的な継続性を必要とする領域もある。実務における課題は、信頼、品質、そして実行力を守るために、どのモジュールを適応可能なままにし、システムのどの部分を安定させたままで維持すべきかを見極めることである。
今後に向けて
ビジネス変革の次のフェーズは、リーダーがテクノロジーを活用し、アイデアをスケールさせ、現実が変化したときに適応するために、どのように組織を構築するかによって決定づけられると筆者は信じている。リーダーは、ビジネスの他の部分を中断することなくモジュールを交換できるよう、早期に代替ソリューションの準備を始めるべきだ。
筆者がよく言うように、「モジュール化とは、ビジネスを断片化することではない。構造を損なうことなく適応するビジネスをデザインすること」なのだ。
筆者の見解では、モジュール化が未来なのは、それが新しいからではない。複雑さこそがビジネスの日常的な現実だからこそ、モジュール化が未来なのである。
