2020年にパンデミックが始まったとき、私の組織は2009年からコミュニティへの支援を続けていた。私たちは自分たちの存在意義を再定義しようとしていたわけではない。ただ、すでにケアを受けるのが困難だった人々が、そのアクセスを失わないように守ろうとしていたのだ。
私が考えていたのは、パンデミックをどう乗り切るかではなかった。別の問いを立てていた。私たちの制度がすでに取りこぼしていた人々が、わずかに残されたアクセスまで失わないようにするにはどうすればよいのか。
その問いが、私のリーダーシップに対する考え方を変えた。
リーダーシップは制度が及ばないところから始まる、ということを教えてくれたのだ。
Covid-19がメンタルヘルス危機を生み出したわけではない。何十年も静かに拡大してきた危機を可視化したのである。
誰もが「ソーシャルディスタンス」という言葉を耳にするずっと前から、家族は行動医療の予約を取るために何カ月も待っていた。保険ネットワークは逼迫していた。農村部のコミュニティでは、行動医療の提供者がほとんど、あるいはまったくいないことも多かった。交通手段、費用負担、人材不足、スティグマは、すでに多くの人々にとってケアへのアクセスを困難にしていた。パンデミックは、もともと存在していた障壁を拡大したにすぎない。
医療業界の多くと同様に、私たちもすぐにバーチャルケアへ移行した。当時、それは当然の解決策に思えた。人々が私たちのもとに来られないなら、私たちが相手のいる場所へ行けばよい。
多くの家族にとって、遠隔医療は見事に機能した。
しかし、そうでない家族も多かった。
信頼できるブロードバンド環境がない家族もいた。オンライン授業を受ける子どもたちの間で端末を共有している家庭もあった。セラピーのセッションを終えられるほど安定した接続を維持できない家庭もあった。
医療制度は、設計された通りのことをした。遠隔医療を利用可能にしたのである。
しかし、利用可能であることと、アクセスできることは同じではない。家族が予約につながれないのであれば、依然としてケアを受けられていないのだ。
その瞬間、私たちのイノベーションに対する理解は変わった。遠隔医療がイノベーションなのではない。障壁を取り除くことこそがイノベーションなのだと気づいたのである。
家族にもう一つの障害を乗り越えるよう求める代わりに、私たちは自分たちに何ができるかを問うた。そして地域でいち早く、バーチャルな行動医療サービスとモバイルホットスポットを組み合わせる組織の一つとなり、安定したインターネット環境を持たない家族が自宅からセラピーを継続して受けられるようにした。
一見すると、それはテクノロジーによる解決策のように見えた。
だが、問題はアクセスだった。
その経験は、私のイノベーションの定義を変えた。イノベーションとは最新技術を導入することではない。次の障壁を見極め、それを取り除く勇気を持つことだ。
モバイルホットスポットは、革命的なものには見えないかもしれない。しかし、ある子どもにとっては、見過ごされるのではなくセラピーを継続できることを意味した。ある親にとっては、仕事、育児、世界的パンデミックの不確実性の間でやりくりしながらカウンセリングを受けられることを意味した。ある農村部の家族にとっては、ケアのために何時間も運転するか、まったく受けないかを選ばなくてよくなることを意味した。
リーダーシップは、解決策がどれほど革新的に見えるかで測られるものではない。その解決策によって、取り残される人が減るかどうかで測られる。この教訓は、行動医療をはるかに超えて広がる。
非営利組織のリーダーとして、私たちは新しいプログラム、テクノロジー、パートナーシップを称賛しがちだ。それらは重要である。
しかし、コミュニティがイノベーションを求めることはめったにない。求めているのは、障壁を取り除くことだ。
Covid-19は、多くの非営利組織にサービス提供のあり方を再考させた。私にとっては、アドボカシーに対する考え方も変えた。
私はかつて、アドボカシーとは十分な支援を受けられていないコミュニティの代弁をすることだと考えていた。今は、アドボカシーとはもっと実践的なものだと考えている。
それは、人々がそもそも必要とする代弁者を減らせるよう、制度を再設計することだ。多くの組織が立ち止まって問うことのない問いを投げかけることを意味する。
家族がセラピーにアクセスできるかどうかが、なぜその地域にブロードバンドが届いているかに左右されなければならないのか。子どもの将来が、なぜインターネット接続の欠如に影響されなければならないのか。誰かがメンタルヘルスケアを受けられるかどうかを、なぜ地理が決めなければならないのか。
その問いへの答えは、戦略計画の中にはない。耳を傾けることで見つかる。
私の組織で実現した最も意味のある変化のいくつかは、会議室から始まったものではなかった。保護者、教師、臨床家、牧師、コミュニティリーダー、そして私たちを信頼し、私たちの制度がまだ機能していない場所を教えてくれた家族との対話から始まったのである。
コミュニティは、自分たちの障壁を常に理解してきた。リーダーシップの責任は、それを聞き取れるまで十分に耳を傾けることにある。
非営利組織のリーダーシップに関する最大の誤解の一つは、私たちが問題を解決するために存在しているというものだ。私は、それが完全に正しいとは思わない。私たちが存在するのは、コミュニティがすでに持っている強みを土台に前進できるよう、障害を取り除くためだと考えている。
Covid-19は、そのことを毎日のように思い出させた。制度が機能不全に陥ったとき、コミュニティが動いた。近隣住民は食料品を届けた。信仰共同体は配布拠点になった。教師は家庭訪問を行った。ボランティアは、どの政策も想定していなかった隙間を埋めた。
パンデミックは、癒やしが常にコミュニティから始まってきたことを思い出させた。
組織はその基盤を置き換えるのではなく、強化すべきである。
今日、メンタルヘルスについての会話は、ほんの数年前に比べてはるかに一般的になった。それは意義ある進歩だ。しかし、認知がゴールだったことはない。アクセスこそがゴールである。
非営利組織のリーダーとして、私たちは次の優れたプログラムをどう作るかを問う時間を減らし、誰かとその人が必要とする支援の間に、まだどの障壁が立ちはだかっているのかを問う時間を増やすべきだ。
なぜなら、その障壁の向こうのどこかで、まだ待っている家族がいるからだ。まだ苦しんでいる子どもがいる。まだ助けを探している退役軍人がいる。次の予約の費用をどう捻出すればよいのかと悩む親がいる。
それらは統計ではない。私たちがリードする理由である。
パンデミックを振り返るとき、私はそれを医療が変わった瞬間としては記憶していない。多くの人が、コミュニティがずっと前から伝えていたことをようやく見た瞬間として記憶している。
制度は重要である。しかし、制度には必ず限界がある。
リーダーシップは、その限界によって私たちが支える人々が定義されることはないと決めた瞬間に始まる。
