1997年にスティーブ・ジョブズがAppleに復帰したとき、彼が目にしたのは、自社が何をつくろうとしているのか、その明確な方向性を見失った会社だった。Appleは、Performa 5200CD、Performa 5215CD、Performa 5260CDといった名称のコンピューターを何十種類も販売していた。家庭向けに設計されたものもあれば、学校向けのものもあった。小規模企業向けのものもあった。これらのコンピューターの違いは、Appleで働く人々にとってさえ説明が難しい場合があった。あらゆる市場をカバーしようと何年も取り組んだ結果、同社の製品ラインはほぼすべての人に向けたものになり、実質的に何も象徴しないものになっていた。
ジョブズは数週間をかけて、Appleの製品チームとともにポートフォリオを見直した。そうした会議の1つで、彼はついにホワイトボードの前に歩み寄り、4つの箱に分けた四角形を描いた。上部には「Consumer」と「Pro」と書いた。側面には「Desktop」と「Portable」と書いた。Appleは各箱につき1つの優れた製品をつくる。それ以外はすべてなくす、という方針だった。
この逸話は、戦略的な明晰さを示す最も有名な例の1つになった。圧倒的な複雑さを前に、ジョブズは同社の製品戦略を誰もが理解できる図にまで削ぎ落としたのである。だが、この4つの箱は、未来志向のリーダーが現在から次の段階へと橋を架ける方法を示す例として、さらに大きな力を持っている。
彼らは成長するために縮小する。
Appleはすでに、より一般的な意味で縮小していた。1997年3月、同社は売上の減少と損失の拡大に苦しむなか、数千人規模のレイオフを発表した。これらの削減は必要だった。費用を減らし、Appleが生き延びるための時間を稼いだ。一方で、4つの箱の戦略はそれとは異なることをした。ジョブズには、Appleがどのような会社になり得るのかについて明確な考えがあった。そして、その未来に属さない製品、プロジェクト、コミットメントを取り除き始めたのである。
一方の縮小は、現在における同社の業績を改善した。もう一方は、未来への橋を築き始めた。
より効率的になる
成長するために縮小するという考え方は、一見すると逆説的な概念であり、この30年で人気を高めてきた。1996年、ドイツの経営コンサルタント、ユルゲン・クルーゲは『Shrink to Grow: Lessons from Innovation and Productivity in the Electronics Industry』を出版した。クルーゲは、企業は業務を簡素化し、不要な複雑さを排除し、最も大きな可能性を持つ事業領域に資源を集中させることで、競争力を高められると論じた。
経営コンサルタントたちは、この考え方を、彼らが推奨する人員削減の論理に組み込んだ。McKinseyは「成長の10原則」の中に、成長するための縮小を含め、成長の遅い事業を売却し、その収益をより有望な事業に再投資するよう企業に助言した。
この言葉は、悪いニュースを前向きに見せたい経営幹部にとって、特に便利なものになった。ある企業が数千人の雇用を削減し、管理階層を減らし、その結果生まれる節約分を成長への投資に回すと約束する。リーダーたちは、将来より強くなるために、いま小さくなっているのだと説明する。
短期的に生産性を改善すること自体に問題はない。だが、それは縮小に対する完全に現在志向のアプローチでもある。
リーダーが現在の事業の業績を起点にすると、なじみ深い問いを投げかけがちである。どこでコストを削減できるか。どの部門が低迷しているか。どうすればより効率的になれるか。こうした問いは、よりスリムで収益性の高い会社を生み出すことがある。しかし、それによって会社が何になろうとしているのかが明らかになることはめったにない。解決策が一律削減である場合はなおさらだ。すべての機能が人員と予算を10％ずつ失うなら、そこから生まれる組織は、基本的には元の組織を小さくしただけのものになる。会社は引き締まるが、より手ごわくなるわけではない。
それは成長するための縮小ではない。縮小して、あとから成長が訪れることを期待しているだけである。
未来になる
成長するための縮小とは、会社を自らの未来により近い姿にすることである。本当の縮小成長戦略には、世界がどこへ向かっているのか、そこでどのような会社が繁栄するのかについての見解が伴う。それは組織が必要とする能力を集中させ、まだ姿を現しつつある可能性に備える余地をつくり、人々を過去へと引き戻し続けるコミットメントを取り除く。その結果生まれるのは、単に小さな会社ではない。より多くのエネルギーが同じ方向に向けられた会社である。
未来志向のリーダーは、この種の取り組みを異なる問いから始める。未来で勝つために、どの能力を集中させる必要があるのか。どのような潜在的な未来に備える必要があるのか。何が私たちを過去に縛りつけているため、やめる覚悟を持つべきなのか。彼らはこれからの世界で必要となる組織を思い描き、そこから逆算して、何により大きな焦点を当てるべきか、何が障害になったのかを見極める。成長を、削減が終わったあとに起きるものとして扱うのではなく、削減そのものを使って会社の再形成を始めるのである。
これこそが、スティーブ・ジョブズの一見単純な4つの箱の背後にあった真の卓越性だった。彼は、Appleの優位性が、可能な限り幅広い種類のコンピューターを製造する能力に由来するのではないと理解していた。その優位性は、ハードウェアとソフトウェアを統合すること、デザインによってテクノロジーを人間的に感じさせること、そして各機能が一貫した全体へと積み上がる製品をつくることという、少数の際立った強みに由来していた。Appleの製品ポートフォリオは、それらの強みを薄めていた。Appleが追加で生産するモデルはすべて、同じデザイン人材、同じエンジニアリング上の注意、同じマーケティング支援を奪い合っていた。ポートフォリオを減らすことで、ジョブズはAppleが再び偉大になるために必要な能力を集中させることができた。
同時にジョブズは、完全には予測できない未来に向けて会社を備えさせていた。1997年の時点で、初代iMacからiPod、iPhone、iPadへ至る正確な道筋を説明できた人はいなかった。Appleには、機会が現れるたびに新たな能力を構築できるだけの集中が必要だった。4つの箱は、同社に動く余地を与えた。過去から引き継いだコミットメントの数を減らし、次に来るかもしれないもののためにAppleのエネルギーをより多く残したのである。
彼のアプローチは、デザインに関するより深い信念も反映していた。小さな製品ポートフォリオは、限られた資源への譲歩ではなかった。それはキュレーションの行為だった。何を除外するかを選ぶことは、優れたデザインの仕事の一部である。ほとんどのコンピューターメーカーは、顧客に良い、より良い、最良という幅広い選択肢を提示していた。ジョブズは、Appleが顧客に代わって判断を下し、同社が正しいと信じる製品を提供することを望んだ。彼のアプローチは、網羅することではなく、キュレーションすることだった。
このキュレーションへの意志は、製品をはるかに超えて広がり得る。企業は、どの顧客に最も適切に奉仕できるのか、どの能力を自社で保有する必要があるのか、どの買収を統合する価値があるのか、どの優先事項が本当に組織の注意に値するのかを決めるとき、キュレーション上の選択をしている。それぞれの判断は、同じ根本的な問いを投げかける。何が私たちを過去に縛りつけているため、やめる覚悟を持つべきなのか。
もちろん、そうした選択は、その瞬間には残酷に感じられることがある。顧客はしばしば、企業が許容できる以上に現在に愛着を持っている。Appleは2016年、iPhone 7からヘッドホンジャックを廃止することを決めたとき、そのことを知った。何百万人もの人々が気に入った有線ヘッドホンを持っており、アダプターを持ち歩くことにほとんど関心がなかった。だがAppleはすでに、パーソナルオーディオの未来はワイヤレスになると結論づけていた。
成長するために削ることは、それでも痛みを伴い得る。結局のところ、過去が一度に価値を失うことはめったにない。過去は収益を生み続け、忠実な顧客に奉仕し、それを成功させる方法を何年もかけて学んできた人々に報い続ける。そのすべてから離れるのは苦痛になり得る。Netflixは、DVD事業を手放そうとしたとき、そのことを困難な形で学んだ。
2種類の縮小
Netflixの赤い封筒によるサービスは、米国人の映画レンタルのあり方を変えた。ビデオ店に足を運ぶ必要も、延滞料金の心配もなく、膨大な品ぞろえを提供した。このモデルは驚くほどうまく機能し、ストリーミングが台頭し始めたあとも、なお大きく収益性の高い事業であり続けた。
同社は2007年にストリーミングサービスを開始した。その後数年間、DVD事業とストリーミング事業を並行して運営した。顧客にとって、DVDとストリーミングは同じエンターテインメントにアクセスするための2つの便利な方法に見えた。だがNetflixの内部では、両者はますます異なる運営モデルになっていた。DVDは倉庫、郵便物流、物理的な在庫の慎重な管理に依存していた。ストリーミングはソフトウェア、ライセンス、データインフラ、そしてはるかに速い実験のペースに依存していた。
創業者のリード・ヘイスティングスには、業界がどこへ向かっているのかが見えていた。2011年、彼はDVD事業をQwiksterという新会社に分離しようとした。実行はひどいものだった。名前は奇妙に聞こえた。顧客は、別々のアカウント、別々のキュー、別々の請求が必要になると知った。市場は反発し、Netflixは数週間後に計画を撤回した。
それでも、この出来事はヘイスティングスが築こうとしていた未来を明らかにした。彼がDVDを切り離そうとしたのは、その事業が機能しなくなったからではなかった。DVDとストリーミングが、組織として両立しにくいものになりつつあると彼には見えていた。両者を結びつけたままにすれば、Netflixが未来へ進むことはより難しくなる。Qwiksterは施策としては失敗したが、Netflixは資本、人材、注意をストリーミングへと移し続けた。同社は2023年に最後のDVDを発送した。
同じ時期に、Blockbusterは業務効率のための縮小に注力していた。店頭で映画を借りる顧客が減るなか、同社は不採算店舗を閉鎖し、物理的な店舗網を縮小した。これらの判断は理にかなっていた。需要は落ち込み、市場が支えられる以上の店舗をBlockbusterは抱えていたからだ。だが、Blockbusterの縮小は、同社を未来に備えさせるものではなかった。ジム・キーズCEOは最後の株主向け書簡で、顧客が望む「いつでも、どのようにでも、どこでも、どんな形式でも」エンターテインメントを届ける戦略を説明した。店舗、郵送、キオスク、小売、デジタルのすべてが、その計画の中に位置づけられていた。これらのチャネルはそれぞれ資源と注意を消費したが、未来にどのような組織が必要なのかを同社に選ばせるものではなかった。
Blockbusterは、現在が小さくなりつつあったために店舗を縮小した。Netflixは、異なる未来を選んでいたためにDVD事業を縮小した。
戦略とは犠牲である
もちろん、未来志向の企業にも実験は必要である。新たな機会について学ぶためのサイドプロジェクト、試作品、小さな賭けが必要だ。未来に備えることは、しばしば複数の道を同時に探索することを意味する。とはいえ、規律は、実験とコミットメントの違いを見極めることにある。企業は幅広く探索しながらも、何を拡大し、守り、組織を定義するものとして認めるのかについては、非常に選択的であり続けることができる。
Targetの最高クリエイティブ責任者だった私の友人トッド・ウォーターベリーは、同僚たちに1つの厳しい真実をよく思い出させていた。戦略とは犠牲である。何をしないかについて選択していないなら、何も選択していないのと同じだ。魅力的な機会がすべて新たな優先事項になる組織では、そのことを忘れがちである。未来は常に投資を求める。時には、最初の投資とは何かを置き去りにする意思である。
