人工知能（AI）、スキルの急速な進化、そして従業員の期待の変化が、雇用の未来を再構築している。役割が変化し、新たな能力が求められるなか、要員計画（ワークフォースプランニング）は単なる人員数の予測から、絶え間ない変化に対応できる適応力の高い組織づくりへとシフトしつつある。
競争優位を維持するために、人事リーダーたちは採用、育成、引き止めの方法を再評価すると同時に、進化する役割やキャリアパスに従業員が適応できるよう準備を進めている。長期的な成功は、テクノロジーの導入と、継続的な学習、組織の敏捷性（アジリティ）、そして従業員の人間的なニーズとのバランスを取る要員戦略を構築できるかどうかにかかっている。以下では、Forbes Human Resources Council（フォーブス人事評議会）のメンバーが、次世代の働き方に備えて要員計画戦略をどのように進化させているかを紹介する。
1. すべての役割がAIによってどう進化するかを想定する
AIは将来の仕事のあり方を変えつつある。従業員がどのように成長したいと考えているか、どのようなスキルが変化しているか、そしてAIが日々の業務をどう変えているかを理解することで、現実的な計画を立てるための全体像が見えてくる。現在のAIによるディスラプション（破壊的変革）を考慮すると、あらゆる役割に変革の機会がある。従業員のリスキリングを推進し、こうした変化に対応できるようにすることは、要員管理戦略の一環となるべきだ。―― スミティ・バット・デオーラ、AdvantageClub.ai
2. データに基づくリアルタイムの要員計画へシフトする
静的な人員計画から、リアルタイムの要員計画への移行が進んでいる。AIによる仕事の変化は非常にスピーディーで、年間計画では対応しきれない。人事は、目標、スキル、フィードバック、人材の流動性をリアルタイムで把握する必要がある。これにより、ビジネスが停滞する前に、人材がどこにいるか、どこでギャップが広がっているか、そして誰をどこに再配置できるかを見極めることができる。―― ジェイミー・エイトケン、Betterworks
3. ガバナンスの効いた能力計画と持続的な適応力を目指す
人員計画から、ガバナンスの効いた能力計画への進化を遂げつつある。具体的には、業務とスキルをマッピングし、AIを活用して役割を再設計し、社内異動を強化し、従業員の対応力、定着率、そして生の声を追跡することだ。目指すのは持続的な適応力であり、目的、信頼、人間的なつながりを守りながら、能力と機会をマッチングさせることである。―― ブリットン・ブロック、Navy Federal
4. 責任あるAI移行フレームワークを確約する
長期的な要員計画には、責任あるAI移行の誓約とフレームワークが不可欠となっている。これは、リーダーが従業員を社内の単なるコスト源とみなし、社外における購買力として捉えないという「AIレイオフの罠」を回避するためだ。リーダーは業務を自動化、拡張、判断、関係構築という4つのタイプに分類すべきである。そこから役割を再設計し、信頼を守り、将来のスキルをマッピングし、ハイブリッド・インテリジェンス（人間とAIの協調）組織に求められる新たな役割を特定することができる。―― ティモシー・J・ジャルディーノ博士、myWorkforceAgents.ai
Forbes Human Resources Council（フォーブス人事評議会）は、あらゆる業界の人事担当エグゼクティブを対象とした完全招待制の組織である。入会資格の確認はこちら
5. 人事戦略とビジネス戦略を緊密に連動させる
要員計画とはかつて人員数を意味していた。現在、それは2年後にビジネスが必要とするスキルをマッピングし、ギャップが生じる前にその兆候を特定し、そこに至る経路を構築することを意味する。これには、人事戦略とビジネス戦略のより緊密な連動が必要だ。従業員をこの変革に巻き込むことも重要であり、それが彼らの成長につながり、最終的には従業員体験とエンゲージメントの向上をもたらす。―― ローラ・コッカロ、iCIMS
6. 変化を迅速に吸収する能力を組み込む
要員計画はかつて人員数の予測に関するものだったが、今では市場が生み出す変化よりも速くそれを吸収できる組織を構築することがテーマになっている。役割を中心とした計画を明確にやめ、能力（ケイパビリティ）を中心とした計画を立てるべきだ。AIは仕事を一様に代替するわけではない。不均等に形を変えていくため、固定的な職務体系では対応できなくなる。―― リトゥ・モハンカ、VONQ
7. スキルギャップを埋める学習経路を構築する
役割ベースからスキルベースの計画への移行が進んでおり、AIがどの能力を拡張し、どれを代替するかをマッピングした上で、ギャップを埋めるための学習経路を構築している。これは、継続的なスキルインベントリの作成、キャリアの流動性に関する従業員との連携、そして自主性とコラボレーションのバランスを取る柔軟な勤務モデルの設計を意味する。現在、計画は年単位ではなく四半期単位で行われている。―― ジョナサン・ウェストオーバー、Human Capital Innovations
8. AIマネジメントのギャップを解消するプログラムを策定する
AIは技術者を不要にするものではなく、より優れた存在にするものであるべきだ。AIは、優れた判断力を養うために必要な年月を経ることなく、一晩にしてジュニア層をマネジャーレベルのレビューができる段階へと引き上げる。そのため、シニアとジュニアのエンジニアをペアにしてグループ批評を行ったり、チーム間でAI支援による成果を披露し、相互に検証し合う「Coffee & Code」のようなピアデモフォーラムを開催したりして、そのギャップを補う計画を立てている。―― トム・タン、May Mobility
9. 人材、テクノロジー、従業員体験をビジネス目標と結びつける
要員計画はもはや人員数、拠点のコスト、採用ニーズだけに焦点を当てることはできない。組織は、重要性が増しているスキルやAIによって変化している役割、そして従業員のリスキリングや再配置が可能な領域を継続的に評価する必要がある。成功している企業は、要員計画を、人材、テクノロジー、従業員体験をビジネス目標に結びつける継続的な戦略として扱っている。―― エイミー・カッペランティ＝ウルフ、Dayforce
10. 柔軟性と従業員支援を土台に組み込む
現在、従業員は柔軟性を期待している。リモートワーク、フレックスタイム制、充実した休暇制度は、どのような人材を惹きつけ、引き止められるかに直結する。要員計画では、介護ニーズ、メンタルヘルス支援、配慮を通常の事業運営の一環として考慮すべきだ。未だに柔軟性を例外的なものと考えている組織は、それを土台に組み込んでいる競合他社に人材を奪われることになる。―― セス・ターナー、AbsenceSoft
11. 文化の構築と組織の適応力に焦点を当てる
要員計画はもはや職務を予測することではない。組織の適応力を構築することである。従業員が継続的に学習でき、リーダーが変化を乗り切り、ビジネス環境よりも速くスキルを進化させられる文化の醸成に焦点を当てるべきだ。AIは仕事を変えるが、信頼、成長の機会、そしてやりがいのある仕事こそが、人々が組織に留まって共に成長することを選ぶかどうかの決定打となる。―― ニコール・ケーブル、C3 Health
12. 自信を持って変革を遂げられるよう支援しながらスキルを構築する
長期的な要員計画は、人員数から能力計画へと移行しなければならない。AIの登場により、リーダーは何を自動化し、拡張し、人間の仕事として残すかを定義する必要がある。優先すべきは、判断力、適応力、データリテラシー、ステークホルダー管理におけるスキルを構築することであり、同時に従業員に明確な方向性、成長機会、そして心理的安全性を与え、自信を持って変革に臨めるようにすることだ。―― バーニー・ヨン、Averis Sdn Bhd
13. 人間が実際にどう協力し合うかを踏まえて計画する
AIは技術的なスキルを最も速くコモディティ化するため、役割計画からスキル計画への移行は必要だが、それだけでは強みにならない。強みとなるのは人間的な側面、すなわち特定の2人が実際にどのように協力し合うかだ。したがって、単なるスキルマップだけでなく、その関係性を考慮した計画を立てるべきである。業務の基盤となる対話に向けて、それぞれの強みとお互いの強みに基づいたガイダンスを各自に提供する。それはどんな予測よりも迅速に適応する。―― ヤカ・リンディッチ、e2grow
14. 変化する職務要件に備えて従業員をプロアクティブに準備させる
AIを業務における最大の脅威と捉えるのではなく、雇用主は戦略的な措置を講じて、変化する職務要件に従業員が備えられるようAIを活用しなければならない。充実した研修、継続的なリスキリング、効果的な見習い（アプレンティスシップ）プログラムに投資することは、従業員が新たなテクノロジーや職場の変化に適応するのを助ける。モチベーションの低下や雇用の安定性への懸念を防ぐためには、AIの導入についてオープンに説明する変革型リーダーシップが必要だ。―― ナラ・リングローズ博士、Cyclife UK Limited
15. 強固な関係構築を優先する
私たちは、管理職に対して隔週または毎月の1対1のミーティングを行うスキルを身につけさせることで、強固な関係を構築することを優先している。これによってプライベートと仕事の両面で状況を確認している。また、SBI（状況、行動、影響）モデルを用いて明確かつ簡潔なフィードバックを提供し、成果を称え合うためのスキルもマネジャーたちに提供している。―― ソフィア・オケケ、The Center for Family Support Inc.
16. 組織全体でAIリテラシーを必須条件にする
要員計画はかつて人員数の予測を意味していた。現在、それは能力、すなわち私たちが何を構築し、購入し、自動化するかに関するものである。私たちは人材を、他の重要な投資と同様に、年1回ではなく継続的に扱う。そして、AIリテラシーを社内全体の必須条件とする。AIは実現手段であり、戦略ではない。勝者となるのは、テクノロジーと同じ速さで適応する労働力を構築する組織である。―― アヌラダ・メイヤー、Infoblox
