労働力の70%は、子ども、高齢者、障害のある人、またはその他の人をケアするケアギバーである。それにもかかわらず、職場はケアギバーを念頭に置いて設計されておらず、ケア文化もまれである（ケアギバーへの配慮も同様だ）。
だからこそ私は、2人のアライであるデービッド・スミス氏とブラッド・ジョンソン氏と再び対話できたことをうれしく思った。2人は、変革を促す新著Fair Share: How Men and Women Can Create an Equitable Workplace Together（フェアシェア：男女がともに公平な職場をつくる方法）の共著者である。前著のAthena RisingとGood Guysに続く本書は、2人がアライシップ3部作と呼ぶシリーズの完結編だ。これまでの著作が対人関係におけるアライシップや不均衡の是正に重点を置いていたのに対し、Fair Shareは、職場文化の根幹が変わらなければ、個人の善意だけでは限界があるという重要な現実に向き合っている。
私たちは対話の中で、なぜ組織的な変革、現代的なケアギビング制度、支援的な管理職の実践が、人材定着と公平な未来の構築に不可欠なのかを話し合った。以下に、その議論から得られた3つの重要なポイントを紹介する。
ケアギビングは「女性の問題」ではなく、ビジネス上の必須課題である
何世代にもわたり、企業社会では、ケアギビングはほぼ全面的に女性が担い、男性は従来型の稼ぎ手であり続けるという前提が標準とされてきた。しかし、今日の労働力の多くは共働き世帯で構成されている。組織がケアギビングのニーズを考慮しなければ、特に子育て初期のプレッシャーに直面する母親を中心に、優秀な人材を大規模に失うことになる。
ただしスミス氏が指摘したように、ケアギバーを支援することは、女性の困難を軽減するためだけのものではない。積極的なケアギビングは、共感力や感情知能といったスキルを磨くことで、男性を根本的により優れたリーダーへと変える。
「どの時点で見ても、従業員の約70%は自分をケアギバーと認識している。それにもかかわらず、雇用主はそれを認識していないことが多い。誰がケアギバーで誰がそうでないのかについて、従業員に対する可視性や透明性がないからだ」とスミス氏は説明した。「母親や父親が休暇を取らないことをめぐって、多くのスティグマが存在することはわかっている。だが、休暇を取ることはメッセージを発する。特にリーダーの立場にいる私たちには、あなたは何をするのかを見ている人たちがいる」
企業がすべての人に対して育児休暇やケアギバー支援を当たり前のものにすれば、従業員が家族とキャリアのどちらかを選ばなければならないと感じずに済む環境が育まれる。
インクルーシブな仕組みには、管理職の支援とデータの透明性が必要だ
有給休暇や柔軟な働き方といった先進的な福利厚生を従業員ハンドブックに記載することと、それを従業員に不利益を与えずに実行する方法を管理職に訓練することは、まったく別の問題である。あまりにも多くの組織が、個人として高い成果を出した人材を管理職に昇進させながら、インクルーシブに率いるために必要な感情知能や構造的なツールを与えていない。
ジョンソン氏は、職場における構造的バイアスを是正するには、管理職の準備と、細分化されたデータへの揺るぎないコミットメントの双方が必要だと強調した。
「私たちは、その人が前職でどれだけ成果を出したかに基づいて管理職に昇進させがちであり、EQ、人をインクルーシブに管理する能力、あるいは実際にジェンダー公正を促進する方針を実行する能力に基づいているわけではない」とジョンソン氏は述べた。「仕組みの面では、女性の採用、定着、昇進について、半年ごとにより多く、より質の高いデータを集めたい。そしてそれを透明化したい。社内で共有しなければならない。なぜなら、それが自社の従業員との信頼を築く方法だからだ」
コンピテンシーを通じて管理職のパフォーマンスを測定し、透明性のある指標でコミットメントを裏づけることで、組織は見せかけの約束から、持続可能な職場文化の変革へと移行できる。
リターンシップは、経験豊富な人材の未活用の宝庫である
Fair Shareから得られる最も実践的で行動に移しやすい洞察の1つが、リターンシップ（再就職支援プログラム）という概念である。業界を問わず、組織は人手不足や上級管理職におけるジェンダーバランスの欠如を訴えている。その一方で、子育てや高齢者介護のために従来型の労働力から離れた、高度なスキルを持つ何百万人もの女性が復帰の道を探しているが、閉ざされた扉や時代遅れの採用フィルターに阻まれている。
ジョンソン氏は、こうしたプロフェッショナルのために明確な復帰ルートをつくることが、エグゼクティブ人材不足を解決する最も速い方法の1つだと強調した。
「現在、多くの企業が有能な女性を大量に失い、リーダー層におけるジェンダーバランス目標を達成できずにいる。それにもかかわらず、5年から10年、あるいは15年にわたって労働力の外にいた、主に女性からなるこの巨大な層に注意を払っていない」とジョンソン氏は述べた。「今、彼女たちは準備ができている。最新技術でスキルを高め、準備を整えるために必要な時間はごくわずかだ。そして、これほど感謝の念が強く、意欲の高い従業員はほかに見つからない」
社会人向けインターンシップや再参入経路のように構成されたプログラムは、復帰するプロフェッショナルに必要な助走路を提供すると同時に、組織に経験豊富でEQの高い人材をもたらす。
実践的なアプローチ：休暇移行プロセスを点検する
善意にとどまらず、優秀な人材の定着に今日から取り組みたいなら、自組織が育児休暇やケアギビング休暇をどのように管理しているかに焦点を当てるべきだ。
休暇を、切り離された非公式の出来事として扱ってはならない。管理職と休暇を取る従業員の双方に向けて、標準化された9カ月の移行計画を確立する必要がある。
この計画では、次の3つの明確な段階を明示的に扱うべきだ。
- 休暇前の準備： 休暇開始日より十分前に、主要な責任を再配分し、一時的な代替要員を訓練する。
- 休暇中のコミュニケーション： 燃え尽きを防ぐため、連絡の希望に関する明確な境界線を設定する。
- 復帰への助走路： 初日から即座に100%の稼働を期待するのではなく、数週間または数カ月をかけてフルタイム勤務へ段階的に戻る仕組みをつくる。
経営幹部が従業員に休暇を全期間取得するよう積極的に促し、こうした移行を滞りなく扱えるよう管理職を支援すれば、優秀な人材が長くとどまるレジリエントな文化を築くことができる。
あなたのリーダーシップチームは、職場のアライシップを日々の実践へと変えるために、どのような一歩を踏み出しているだろうか。
