どのリーダーも「カルチャーは重要だ」と口にする。しかし、そのカルチャーに合った人材をどうやって採用しているのかを説明できるリーダーは、はるかに少ない。
価値観主導型の組織は、自社が何者であり、どのように事業を運営し、何を築こうとしているのかについての明確な原則から始まる。組織が成長するにつれ、それらの原則は、リーダーがその場にいないときに従業員が意思決定を下すための指針となる。
具体的な価値観は組織ごとに異なる。私たちの会社では、関係性を重視し、チーム志向という哲学を掲げている。重要なのは、すべての組織が同じカルチャーを築くべきだということではなく、リーダーが妥協できない原則を明確に定め、それを人材適合性を見極めるレンズとして用いるべきだということだ。
まず自社の価値観を明確にする
人材採用に取りかかる前に、まず自社の価値観が何であるかを明確に理解しておく必要がある。考えがころころ変わったり、事業のコアバリューにコミットしていなかったりすれば、それらの原則を従業員に伝えることは難しくなる。
価値観は、あなたがその場にいないときでも従業員が意思決定に使えるほど明確であるべきだ。特に、自分自身を超えた何かを築こうとしているなら、なおさらである。
事業が成長すれば、創業者がすべての業務プロセス、顧客関係、チーム内の議論に関与することはなくなる。組織が何を築き、何を達成しようとしているのかについて全員の認識がそろっていなければ、創業者が全体をコントロールしようとしない限り、従業員はそうしたプロジェクトや取り組みを担うことができない。共有された価値観は、カルチャーを企業そのものの一部にする助けとなる。
最も教えにくい資質を基準に採用する
組織の土台となる原則を共有していない人を選べば、価値観主導型の組織を築くことは難しい。
たとえば、自社が関係性の構築を基盤としているにもかかわらず、関係構築を優先しない人を採用すれば、それは困難な戦いになる。同様に、チーム志向の会社において、すべてを独立して進めたい、自分だけの顧客基盤を維持したい、協働を避けたいと考える人は、組織内でうまく機能しない可能性がある。
これは、すべての候補者が完全に一致していなければならない、あるいは職務のあらゆる部分を実行する方法を知っていなければならない、という意味ではない。教えられることは多い。金融分野では、適切な基礎を持つ人であれば、通常、その分野のより技術的な側面を学ぶことができる。
私にとっては、謙虚さや成長への意欲、チームに適合するために必要な姿勢よりも、技術的スキルを教える方がはるかに容易だ。そうした資質は本人の内側から生まれる必要がある。単にスター人材になりそうな人よりも、そうした土台を備えた人を採用したい。
面接を攻略しにくくする
私は、過度に厳格な面接プロセスを避ける傾向がある。候補者には、私よりもずっと多く話してもらいたい。そうすることで、より自然な反応が得られると考えているからだ。
リーダーは、冒頭で候補者を誘導しすぎないよう注意しなければならない。私が最初から会社の価値観をすべて説明してしまえば、その後の答えはすべて「はい、私はチームプレーヤーです」や「はい、私もそれを信じています」になりかねない。
その代わりに、私は候補者に多くの質問をしてもらう。候補者の質問は、その人がどのように考えているかを示し、こちらが望む答えを返すことを難しくし、事前準備をしてきたかどうかも明らかにする。単に仕事を探しているだけで、自社を特に志望しているわけではない人だとすぐに分かる場合もある。
優れた候補者もまた、カルチャーとの適合性を評価しているはずだ。単に給与を得られる場所ではなく、自分の貢献が評価され、チームの一員になれる場所で働きたいと考えている可能性が高い。
採用プロセスにチームを参加させる
私は採用において、スポーツに近い考え方を取っている。チームの相性は重要である。
最初の電話や初回の対面での会話は私が行うこともあるが、最終面接では意図的に自分を外す。候補者の最後の会話はチームと行ってほしいからだ。創業者が同席していると、誰もが違う振る舞いをしてしまう可能性がある。
「母親が部屋にいる」ときは、誰もが行儀よく振る舞う。より本質が見えるのは、創業者が席を外したときに何が起きるかである。
候補者は思慮深い質問をし、異なる視点に耳を傾け、意思決定が組織の他の部分とどのように関わるかを考えているだろうか。チームメートが何を必要としているのか、自分がどのように支援できるのかを理解しようとしているだろうか。それとも、他部門を自分が達成したいことへの障害と見なしているだろうか。これらはまったく異なる視点である。
才能と適合性を取り違えない
過去の採用プロセスで、どこかでは成功するだろうと分かる候補者に出会ったことがある。才能があり、野心的だったが、当社のチームには合わなかった。彼らは自分でボールを持って進み、スターのような意識で動きたがっていた。
適切なカルチャーを築くには、非常に優秀に見える人を見送ることが必要な場合もある。たとえその才能があっても、うまく協働できる結束したチームの方が、より遠くまで進める。そうでなければ、創業者は従業員を厳しく管理し続けるか、人々が独自の働き方を作り出すにつれて分断が生じるのを見守ることになる。
独立型のモデルが有効な企業もあるかもしれない。だが、組織全体で足並みをそろえて進みたいのであれば、自分のやり方で物事を進めたい人を採用することは、成長を制限しかねない。
不一致のコストを理解する
カルチャーに合わない人が1人いるだけで、チームの他のメンバーにどれほど重くのしかかるかを、人々は過小評価することがある。
認識の一致が欠けていると、従業員はコミュニケーション上の問題を解決したり、本来なら自然に進むはずのことを確認したりするために、余分な時間を費やす。その人自身の効果が下がるだけでなく、同僚により多くの時間、注意、感情的労力を求めることにもなる。そうした力学は全員の足を引っ張りかねない。
対照的に、周囲の人々と一緒にいることを楽しみ、自分たちが築いているものにわくわくしているとき、人々はより多くのことを成し遂げる。従業員が、自分は意味あるものに貢献しており、その貢献が評価されていると信じられるとき、往々にしてより高い成果を発揮する。
最終的に、価値観主導型のチームを築くには、リーダーが何を重視するのかを定義し、その原則を共有する人を選び、従業員が評価されていると感じられる環境をつくる必要がある。最も強い採用とは、必ずしも技術的に最も優れた人物を選ぶことではない。その人のスキル、姿勢、価値観が、組織全体をともに前進させる助けになるかどうかである。
