毎年夏、ナショナル・スピーカーズ・アソシエーションのInfluenceカンファレンスには、リーダーシップの研究を生業とする人々が集まる。ビジネスの出身者もいれば、心理学、神経科学、軍務、音楽、起業の分野から来る人もいる。彼らは異なる課題を解決し、異なる聴衆に語りかけ、同じ言葉を使うことはめったにない。
今年、私は注目すべきことに気づいた。
数日間にわたり、私はリーダーシップ思想家たちと対話した。彼らの仕事は、これ以上ないほど多様だった。にもかかわらず、それぞれが自らの専門分野から、同じ根本的な変化を語っていた。
彼らは同じ問いに答えようとしていたわけではない。
それでも、全員が同じ結論にたどり着いたのである。
今年初め、私は未来学者ロジャー・スピッツが提唱するメタラプションの概念について書いた。複数のディスラプションが衝突し、互いを増幅させるという考え方であり、私がポスト安定経済と呼ぶ時代への移行を示すものだ。旧来の経済が安定したシステムを最適化する組織に報いていたのだとすれば、ポスト安定経済は、変化するシステムに継続的に適応できる組織に報いる。
Influenceでの対話を通じて、リーダーシップも同じ変革のただ中にあると確信した。
5人の専門家。
5つの異なる分野。
リーダーシップそのものが再発明されつつあることを示す5つの証拠である。
1. リーダーシップはもはや安定を取り戻すことではない
私が交わした対話の中でも特に印象深かったのが、リーダーシップ専門家であり、Navigating Crazy: How to Live and Work Sanely in an Insane Worldの著者であるマイク・ステイバーとのものだった。
彼の中心的なメッセージは、すがすがしいほどシンプルだった。
「狂気を克服することではない。狂気の中を進んでいくことだ」
この違いこそが、次世代のリーダーシップを定義するかもしれない。
何十年もの間、リーダーは不確実性を減らし、秩序を回復し、組織を予測可能な状態へ戻すよう教えられてきた。変動性は一時的な中断、つまり通常業務が再開するまで耐え忍ぶ嵐と見なされていた。
しかし、もしその嵐こそが気候なのだとしたらどうだろうか。
不確実性が事業運営の環境そのものになったのなら、リーダーシップはもはや不安定さを排除することではない。それにもかかわらず、人と組織が前進できるよう支援することである。
この考えは、私の近刊The Reinvention Advantage: How to Survive and Monetize Volatility in The World That Won't Settle Downの中核にある。今日、先を行く組織は安定が戻るのを待ってはいない。事業を継続しながら、絶えず自己変革する能力を築いている。
ビジネス成長ストラテジストのメリディス・エリオット・パウエルは、私たちの対話の中でこう述べた。
「不確実性はもはや出来事ではない。事業運営の環境そのものだ」
リーダーが昨日の状況を取り戻そうとするのをやめるのが早ければ早いほど、明日の能力を築き始めることができる。
2. AIをめぐる本当の課題はテクノロジーではない。リーダーシップである
カンファレンスでは人工知能が多くの会話を支配していたが、パウエルは私が耳にした中でも特に意外な視点を示した。
彼女が懸念していたのは、AIが何を置き換えるかではなかった。
誰がそれを率いるのか、である。
彼女は迫り来る退職の波を指摘し、今後数年以内にすべてのベビーブーマー世代が退職可能な年齢に達し、何十年にもわたり蓄積された判断力と経験を携えて去っていくと述べた。
そして、すべての経営幹部が問うべき質問を投げかけた。
「あなたが抱える最大の課題はAIではない。最大の課題は、すべてのAIを統合し、実装するために、誰が会社を動かすのかということだ」
これは、今日支配的な語り口を鮮やかに反転させるものだ。
ほとんどの組織はテクノロジーに莫大なエネルギーを投じている。一方で、そのテクノロジーを有用なものにする人材へ、同じ切迫感をもって投資している組織ははるかに少ない。
リーダーシップ開発は常に経験に依存してきた。しかし経験には時間がかかる。そして、今日の組織に最も不足しているのがまさに時間である。
競争優位を得るのは、最も高度なAIを持つ企業ではない。
複雑性が増すより速くリーダーを育成できる企業である。
3. 競争優位は、コミットメントを能力へ変える力にかかっている
パラリンピアンであり、戦闘経験を持つ退役軍人で、リーダーシップ専門家でもあるジョン・レジスターは、キャリアの多くを、人々が大きな変化を乗り越える支援に費やしてきた。私たちの対話の中で彼が示した競争優位の定義は、それ以来ずっと私の心に残っている。
「最大の競争優位とは、コミットメントと能力の間のギャップを埋める速度である」
一見シンプルだが、奥深い考え方だ。
どの組織もコミットメントを掲げる。新戦略を立ち上げる。AIを採用する。新市場に参入する。事業を再編する。しかしコミットメントだけでは価値は生まれない。価値が生まれるのは、そのコミットメントを実現するために必要な能力を組織が開発したときだけである。
両者の間にあるギャップこそ、多くの変革が停滞する場所だ。
レジスターは、ニューヨーク証券取引所のトレーダーの話でこれを説明した。かつては、トレーダーがミスをしても、それを修正する時間がまだあった。現在では、テクノロジーが取引をほぼ瞬時に実行する。ボタンが押された瞬間、機会は失われる。
「ニューヨーク証券取引所のフロアに立って、私はリーダーシップが変わったことに気づいた。テクノロジーは、意思決定後に挽回する機会の多くを消し去った。だからこそ、今日のリーダーはより早く決断する自信を養わなければならない。AI主導の世界では、ためらいが戦略になる前に動く者が勢いを得る」
この加速は金融市場に限ったことではない。AIはあらゆる業界で意思決定のサイクルを圧縮している。リーダーが失敗から立て直すための時間は、かつてないほど少なくなっている。
つまり、本当の競争優位はもはや実行速度だけではない。
学習速度である。
新たな能力が必要だとリーダーが認識する速度。
チームがそれを身につける速度。
組織が意図を実行へ移す速度。
これはポスト安定経済を定義する特徴の1つである。競争優位はもはや、最初からすべてを正しく行う組織のものではない。周囲の世界が変化するより速く学び、適応し、新たな能力を築く組織のものなのだ。
4. 最大の競争相手は、自分自身の思考かもしれない
社会心理学者のオーウェン・フィッツパトリックは、近刊Inner Propaganda: Leading Hearts and Minds Through Turbulent Timesで、別種のリーダーシップ課題を探求している。
彼の研究は、信念がどのように形成されるのか、そしてなぜ知的な人々が、もはや現実に合わない考えにしばしば固執するのかに焦点を当てている。
彼はこう説明した。
「信念は、私たちが考えているようには機能しない」
私たちは、証拠によって自分の考えが変わると想像しがちだ。
しかし多くの場合、まず感情とアイデンティティが信念を形づくり、その後で論理がそれを守るためについてくる。
リーダーにとって、この洞察は重大である。
再発明における最大の障害は、情報不足であることはめったにない。
それは執着である。
かつて機能したビジネスモデルへの執着。
今日の成功を築いた戦略への執着。
明日の現実に合わなくなったリーダーとしての自己認識への執着。
これは、私が長年観察してきたパターンを説明する助けになる。組織が失敗するのは、変化の到来を見通せないからであることは少ない。失敗するのは、新しい情報を古い前提を通じて解釈するからである。過去の記事で私はこれを、過去の成功を将来の安全と取り違える傾向、すなわちタイタニック症候群と呼んだ。
最も成功するリーダーは、最も強い信念を持つ人ではない。
自らの信念を問い直す意思を持つ人である。
5. AIが進化するほど、人間的なつながりの重要性は増す
最後に強く心に残った対話は、殿堂入りスピーカーでありシンガーソングライターでもあるピーター・カッツとのものだった。
彼の仕事の中心にあるのは、多くの経営幹部が無形のものとして退けがちなもの、すなわちつながりである。
ある時、彼はそれ以来ずっと私の中に残る観察を口にした。
「文化とは、結局のところ一連の会話である」
戦略資料ではない。
価値観を掲げた声明でもない。
会話である。
人々が信頼され、尊重され、貢献したいと感じるかどうかを形づくる、何千もの小さな相互作用である。
カッツは、もっと華やかな機会が別の場所で待っていたにもかかわらず、目の前に立つ相手に全神経を向けることを選んだときの話をしてくれた。数カ月後、その人物は、その会話によってその後1年にわたる人との関わり方が変わったと彼に伝えた。
彼女の問題を解決したわけではない。
彼女に「見てもらえた」と感じさせたのだ。
人工知能がコンテンツ生成、データ分析、定型業務の自動化においてますます優れるようになるにつれ、希少になる能力はきわめて人間的なものになる。
存在感。
共感。
判断力。
好奇心。
信頼。
これらはしばしばソフトスキルと呼ばれる。
だが、そこに「ソフト」なものなど何もない。
テクノロジーがますますコモディティ化する世界では、それらは戦略的資産になる。
リーダーシップは再発明されつつある
一見すると、これらの対話は無関係に見える。
1つはレジリエンスについて。
別の1つは継承について。
また別の1つは意思決定について。
さらに別の1つは心理学について。
そしてもう1つは人間的なつながりについてである。
しかし、それらを合わせると、はるかに大きなものが見えてくる。
前世紀を支配したリーダーシップモデルは、安定が常態であり、ディスラプションが例外である世界のために築かれたものだった。
その世界はもう存在しない。
今日のリーダーシップは、安定したシステムを最適化することよりも、適応力のあるシステムを築くことに関わっている。
正しい答えを持つことよりも、より良い問いを立てることに関わっている。
未来を予測することよりも、複数の可能な未来において組織が成功できるよう備えることに関わっている。
今年初め、私はリーダーには新しい企業のプレイブックが必要だと論じた。これらの対話を経て、課題はさらに深いところにあると考えている。
ポスト安定経済は、リーダーが活動する文脈を変えているだけではない。
リーダーシップそのものに求められるものを再定義している。
そしてそれこそが、最も重要なリーダーシップの教訓なのかもしれない。
