私はあらゆる企業のシニアリーダーシップチームと協働し、彼らがどのように働き、共にリードしていきたいかを定義する支援をしている。チーム全体における優先順位付け、説明責任、そして信頼という課題に関して、常に共通して見られるテーマがある。私は、「これらの分野でより優れた成果を上げるために、私たちはどのように異なるリーダーシップを発揮していくべきか？」という問いへの答えを導き出す挑戦に、好んで取り組んでいる。通常、チームが「それは良いアイデアだ」と納得する段階から、足並みを揃えて共に異なるリーダーシップを発揮する段階へと移行するのは、まさにこの瞬間である。
しかし、ほぼすべてのチームで持ち上がる、4つ目の厄介な問題がある。それが「エンパワーメント（権限移譲）」だ。これは通常、組織における次世代のリーダーたちを指し、彼らがシニアリーダーの関与なしに、自ら意思決定を下し、行動を起こし、あるいは課題を解決できるようにすることを意味する。時にエンパワーメントの問題は「デリゲーション（委譲）」として現れることもある。これもまた、リーダーシップチームとして納得するのは容易だが、足並みを揃えるのは難しい言葉である。
先日、私のポッドキャストで、ある洗車会社のCOO兼社長であるジャスティン・ソールズベリーとリーダーシップのアプローチについて語り合った。彼は、エンパワーメントとは「人々に失敗する機会を与え、その経験から迅速に学び、成長できるよう手助けすること」であるという自身の哲学を語ってくれた。インタビュー開始から5分半が経過したところで彼が説明したように、彼は「FAIL（失敗）」とは「First Attempt In Learning（学習における最初の試み）」の頭文字をとったものだという考えを支持している。彼は自社のリーダーたちに対し、自分たちの役割は失敗を防ぐことや、失敗が起きたときにただ事後処理をすることではなく、人々が失敗を乗り越えられるよう支援することだと教えている。私はこの視点に非常に共感した。なぜなら、失敗し、そこから学ぶという安全性が担保されていないエンパワーメントは、真のエンパワーメントとは到底言えないからだ。
次世代のリーダーに権限を与えること、すなわち意思決定を部下に委譲することは、誰にとっても有益であるように聞こえる。顧客はより迅速に問題を解決でき、シニアリーダーは戦略的な優先事項に集中する時間を確保でき、次世代リーダーは真の意思決定権と責任を得ることができる。しかし、もし人々が成功することや「正しい」意思決定を下すことだけを許されているのだとしたら、それは真に権限を与えられているとは言えない。彼らは単に、間違いの起こりようがないほど厳重に管理されたプロセスの枠内で動かされているにすぎないのだ。
チームのエンパワーメントを促す実践的フレームワーク
自分の介入なしに、チームが意思決定を行い、行動を起こし、前に進めるように権限を与えるべきだと決断する前に、まずは自問自答してほしい。本当に彼らに失敗を許す覚悟はあるだろうか。彼らがそうした失敗を乗り越えようとする際、その傍らに寄り添い支える覚悟はあるだろうか。それとも、チームの誰かが失敗したときに起こりうる事態を考えると、少し不安になるだろうか。誰かがミスをした際、その人物が自ら問題を解決できるようにコーチングするのではなく、自分が急介入して事態を収拾しようとする癖が自分にあることを、自覚できているだろうか。
私の経験上、次世代リーダーのエンパワーメントには、6つの重要な側面がある。
1. 何らかの事項について、明確な意思決定権を与える。これには、予算、リソース、優先順位、顧客対応などが含まれる。
2. 彼らが前に進む道を模索し、もがいているときは、邪魔をせず見守る。成長と学習は困難を伴うものであり、人は通常、自力でそこに到達するために一定の時間と精神的余裕を必要とする。
3. 困難な意思決定を迫られているときは、裁定者ではなく、相談相手になる。これは容易なことではないため、まずはリスクが低度から中度の事案に関する意思決定から任せることを検討するとよい。
4. 自身の経験に基づき、選択肢や起こりうる結果を提示する。ただし、これらは正解としてではなく、判断基準として提供すること。
5. 批判的思考（クリティカルシンキング）を促す。視野を広げる手助けとなるような、前向きで鋭い質問を投げかける。
6. 結果がどうであれ、支援する姿勢を貫く。彼らが下した意思決定や行動が、同じ状況で自分が取るであろう方法と異なっていたとしても、彼らを支持すること。
リーダーに権限を与えることは、彼らが当事者意識と責任に伴う成功を手にする中で、彼らの成長と活躍を見届ける機会を自分自身に与えることでもある。それこそが、このプロセスの醍醐味だ。しかし、あなたにとっても、次世代のリーダーにとっても、道中における多少の困難やいくつかのつまずきなしに、それを手に入れることはまず不可能だろう。当然ながら、ミスを何度も繰り返す場合にはそれ相応の対処が必要となるため、人々をより強く成長させる「学びの瞬間」と、その人物の準備がまだ整っていないことを示す「慢性的に誤った選択」とを区別する必要もある。
学習の文化を醸成する
自分自身の業務に余裕を持たせ、ビジネスの重要領域をチームにより多く任せたいと考えるなら、リーダーとしての仕事は、メンバーが「自分たちで意思決定を下すことができ、仮にミスをしても支援してもらえる」と確信できる文化を築くことだ。ジャスティンとの対話からインスピレーションを受け、私自身が指導してきたリーダーたちとの取り組みによっても裏付けられている、さらにいくつかの教訓を振り返ってみたい。
自分自身のミスを周囲に開示する勇気を持つ
自身の意思決定プロセスをチームと共有し、自分自身もミスから学び、成長してきたことを伝えるのだ。リーダーがこれを実践すると、周囲の人々の変化は驚くべきものになる。メンバーは完璧である必要がないと知ることで、より多くの役割を担う機会を心から歓迎し始めるようになる。これは私自身、CEOとしての自らの成長プロセスの中で身をもって経験したことだ。
失敗について問いかけ、評価や訂正をせずに真摯に耳を傾けることを日常化する
状況や前に進むための代替案について話し合うことは必要だが、彼ら自身が立ち上がり、何がうまくいかなかったのかを突き止め、解決策を見出せるようにするべきだ。リーダーとしての仕事は、彼らを過保護にすることではなく、その成長を促すことである。そしてそれは、彼らに進んで失敗を許すことでしか実現しない。私のクライアントの多くもこの課題に苦労しているが、これを克服したリーダーたちこそが、最も強固なフォロワーシップを築く傾向にあることを、私は一貫して見てきた。
おわりに
エンパワーメントは、気の弱いリーダーには務まらない。組織内で主導権を発揮できるよう次世代リーダーを育成するためには、成功と失敗の両方を通じて彼らを育てるという強いコミットメントが必要だ。これができれば、チーム全体の計り知れないポテンシャルを引き出し、ビジネスの新たなアイデアに取り組む時間を増やすことができ、次世代リーダーたちが新たな次元の成長と貢献を経験できるよう支援できるだろう。
