経験豊富なリーダーが退職するなか、組織は拡大するリーダーシップ・ギャップに直面している。早い段階から次世代のリーダーを育成している企業は、持続的な成長を維持し、組織内のナレッジを継承する備えができている。
大学卒業後、私が最初に就いた仕事はハリウッドだった。あるメンターは私にこう言った。「本物のリーダーかどうかは、未来のリーダーをどう育てるかを見ればわかる」
その言葉は、長年にわたり私の中に残り続けている。リーダーの立場にある人に会うたび、私はシンプルな問いを自分に投げかける。その人は次世代のリーダーを育てているのか。それとも、台頭する人材を競争相手と見ているのか。
あらゆる業界で企業は、多くの専門家が「リーダーシップ・ギャップ」と呼ぶ課題、すなわち組織が必要とするリーダーの数と、実際に効果的に率いる準備ができている人材の数との乖離の拡大に直面している。昨年、Fortuneは、最重要のリーダー職を担える社内候補者がいると答えた人事責任者はわずか20%だったと報じた。さらに、TalentLMSの職場調査によると、管理職の45%近くが、自社は未来のリーダーを育成するために十分な取り組みをしていないと答えている。
「本質的には、固定マインドセットと成長マインドセットの違いだ」。Fortuna Advisorsのパートナー、フランク・ホプソンは対面インタビューでそう語る。「『自分には優れたアイデアが限られた数しかない。それを人に与えてしまえば、自分の価値がなくなる』という考え方である」
リーダーシップ・ギャップが重要な理由
今年、65歳を迎える米国人は410万人を超えると見込まれている。これは専門家がしばしば「シルバー津波」と呼ぶ退職の波の一部であり、「ピーク65」としても知られる人口動態上の節目である。2025年だけでも、毎日平均1万1400人の米国人が65歳に達した。
この退職の波が加速するにつれ、組織がすでに埋めようと苦慮しているリーダーシップ・ギャップは一段と深刻化している。長年にわたり組織知を支えてきた経験豊富な労働力は、補充の速度を上回るペースで縮小している。意図的なリーダー育成がなければ、過去の成功を支えたプロセス、洞察、意思決定の枠組みの多くは、退職するリーダーとともに失われるリスクがある。
組織に有能なリーダーが不足すると、いくつかの問題が急速に表面化しやすい。
- 責任が上層部に集中し、意思決定が遅くなる。
- 成長機会が見えないため、ハイパフォーマーが離職する。
- アイデアを実行に移すことが難しくなり、イノベーションが停滞する。
その時点で、リーダーシップ・ギャップは業務上のリスクとなる。企業はテクノロジー、マーケティング、製品開発に多額の投資をしていても、強固なリーダーシップの能力がなければ、どれほど優れた戦略も成果につなげることは難しい。
リーダーが他のリーダーを育てなければならない理由
リーダーシップ・ギャップを埋めるには、新たな人材を採用するだけでは不十分である。経験豊富なリーダーが、次世代を積極的に育成する必要がある。
リーダーシップは主に、売上成長や施策の成功といった指標で評価される。しかし、最も長く残るリーダーシップの尺度はもっとシンプルだ。誰かがその人を信じ、育てることを選んだ結果、何人の有能なリーダーが生まれたかである。
歴史的に、組織は専門知識や在職年数に基づいて個人を昇進させてきた。リーダー育成はしばしば正式な研修プログラムとして扱われ、日々のマネジメントに組み込まれるものではなく、人事部門が担うものと見なされてきた。そのモデルは、ますます時代遅れになっている。
「教えることには、自分の哲学や信念を深く内省すること、そしてそれらの考えを他者が応用できるように適応させる創造性が求められる」とホプソンは述べる。「こうした新たな視点は、次世代のリーダーを育てるのと同じくらい、自分自身の思考を研ぎ澄ます助けにもなる」
リーダーが意図的に他者を育てるとき、その恩恵は後継者計画をはるかに超える。
リーダー育成は組織の知的資産を守る
組織は専門知識を保存するため、ナレッジマネジメントシステムや文書化に注力しがちである。しかし、どの企業においても最も価値ある知識は、ほとんどの場合、文書化されていない。
経験豊富なリーダーは、意思決定がどのようになされるのか、危機がどのように展開するのかについての暗黙知を持っている。リーダーがメンタリングや実際の意思決定機会を通じて他者を育てるとき、その判断力は受け継がれる。
その移転がなければ、組織は過去の成功を支えた理由を失う危険がある。
Social Wise Communications創業者のタラ・アッカウェイは、対面インタビューでこう語る。「社会として、私たちは最新テクノロジーにあまりにも大きく依存している。一歩引いて、なぜ自分たちがこの（リーダーシップの）立場にいるのかを思い出す必要がある。内面に目を向け、自分たち自身の強固な土台を築くべきであり、テクノロジーは補助役であって、主たる推進力ではない」
リーダーシップ・ギャップは、業界全体で準備の整ったリーダーが不足していることを示している。未来のリーダーを育成することは、組織が意思決定、イノベーション、長期的なレジリエンスを強化する助けとなる。
リーダー育成は組織の脆弱性を軽減する
多くの企業は、気づかないうちにリーダーシップのボトルネックを生み出している。意思決定が上層部に集中し、リーダーシップの目詰まりを起こしているのだ。
この構造が機能するのは、ある地点までである。
心理療法士でGrowing Kind Minds創業者のビクトリア・グリンマン博士は、対面インタビューでこう語る。「リーダーシップは守るべき肩書きと見なされがちだが、本来はさらに多くのリーダーを生み出す『責任』であるべきだ。最大のリスクはボトルネックにある。権限が組織全体で意図的に育成されるのではなく、ごく少数の個人にとどまる状態である。そのためリーダーは非常に長くその役割にとどまる。彼らは卓越した仕事をするが、次世代の人々はその責任を担う準備を整えられていない」
組織が少数の意思決定者に依存すると、脆弱になる。イノベーションは停滞し、リーダーは絶え間ないプレッシャーの下で燃え尽きる。他のリーダーを育てることは、意思決定を組織全体に分散させる。脆弱な階層構造の代わりに、企業は課題に迅速に対応できる有能なリーダーのネットワークを得る。
変動の激しい市場において、分散型リーダーシップは大きな競争優位となる。
他者を育てるリーダーは長期的な業界での影響力を築く
リーダーの影響力は、自分の組織の境界で止まるものではない。多くのリーダーが過小評価している、強力な評判効果があるのだ。
リーダーが一貫して他者をメンタリングし、育成すると、その人たちはやがてさまざまな企業でリーダー職に就き、その関係を持ち続ける。時間の経過とともに、これは強力なプロフェッショナル・エコシステムを生み出す。
ビジネス界で最も尊敬されるリーダーの多くは、自身の業績だけでなく、彼らのメンタリングから生まれたリーダーたちによっても記憶されている。
多くの意味で、リーダー育成は長期的な評判づくりの一形態となる。
最高のリーダーは自分の後任を育てる
不安を抱えたリーダーは、他者の機会を制限することで自分の役割を守る。強いリーダーはその逆を行く。彼らは、自分をいずれ代替可能にする能力を意図的に築く。それは自分の価値を損なうどころか、むしろ強める。
新作『Scrubs』の最近のエピソードは、この考えを意外な形で示している。経験豊富な医師となったエリオット・リードは、複雑な医学的疑問をリアルタイムで調べるためにスマートフォンに頼る研修医を当初批判する。それは彼女が学んだ方法ではなく、彼女の本能はその行動を正すことだった。しかし、自分のやり方を押しつける代わりに、リードは一歩引き、研修医が自分で調べることを認める。その結果は示唆に富む。研修医は最終的に、チームが当初見落としていた診断を突き止めるのだ。
この場面は、繊細だが力強いリーダーシップの原則を浮き彫りにしている。最高のリーダーは、次世代に自分とまったく同じ方法で学ぶことを求めない。台頭する人材に、異なる考え方をし、自分自身の結論に到達する余地を与える。そうすることで、彼らは自分の後任になり得る人材を育てているのである。
ベテランリーダーが退職するにつれ、リーダーシップ・ギャップは広がっている。今日、未来のリーダーを育成する組織が、明日の成功を形づくる。
リーダー育成とは実際に何をすることか
リーダーを育てるために、精緻なプログラムや複雑な枠組みが必要なわけではない。多くの組織では、それは実践的な経験を通じて起こる。
効果的なリーダーは、3つの中核的な実践に注力する。
- 単なる作業ではなく、意味のある責任を委ねる
- 自立した思考と意思決定を促す
- 成功と失敗の双方から個人が成長できるようなフィードバックを提供する
成功は、恐れに基づくマインドセットや欠乏マインドセットから生まれるものではない。影響力のあるリーダーは、分かち合うべき「豊かさ」が十分にあることを知っている。
「ほとんどのリーダーは、本当に正しいことをしたいと考えている」とグリンマンは付け加える。「しかし、権力は容易に誤解され得る。リーダーシップが恐れや欠乏感によって動かされるとき、権力は守るべきものになる。皮肉なことに、それはシステムを弱める。前に進む準備ができている人が少なくなるからだ。最も強いリーダーは、リーダーシップをスチュワードシップとして捉える」
