リーダーの役割には、判断力、存在感、そして信頼が求められる。問題は、これらの資質が主観的なレンズを通して解釈されることだ。
ほとんどの組織は、実力主義に基づいて昇進を決定していると信じている。業績評価、コンピテンシー評価制度、リーダーシップのポテンシャルを測るマトリクス。そのプロセスは体系化され、文書化され、正当化できるように見える。
しかし、実際の昇進プロセスがどのように機能しているかを個人に尋ねてみれば、まったく異なる話が返ってくるだろう。
彼らが口にするのは、認知度、タイミング、スポンサーシップ（後援者）の存在だ。あるいは、その人物が「フィット」しているか、重要な場で信頼されているかといったことだ。評価シートに記載されることは滅多にないが、同様に重要と思われる事柄が挙げられる。
不都合な真実は、昇進制度がリーダーたちの考えるほど客観的では決してないということだ。それは、公式な基準と同等に、非公式な判断によって形成されている。
実績と評価のギャップ
多くの昇進制度は、測定可能な成果に焦点を当てている。成果を出したか。目標を達成したか。定義されたコンピテンシーを発揮したか。
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しかし、昇進の決定が成果だけで決まることは滅多にない。それらは「どう評価されているか」にかかっている。
この人物はリーダーらしく見えるか。信頼感を与えてくれるか。取締役会やクライアントの前、あるいは危機的状況において、安心して任せられるか。
これらの問いは不当なものではない。リーダーの役割には、判断力、存在感、そして信頼が必要だからだ。問題は、これらの資質が主観的なレンズを通して解釈される点にある。
アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）やプロトタイプ理論に関する研究では、人々が「リーダーの容姿や話し方」について内なるモデルを抱いていることが示されている。ある人物がそのメンタルモデルに合致すると、能力があると容易にみなされやすい。逆に、そこから外れている場合、能力の有無はより厳しく精査されることになる。
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自分がそのような近道に頼っていると自覚しているリーダーはほとんどいない。大半は、そうしていることにすら気づいていないのだ。
スポンサーシップが持つ静かな力
経営幹部たちにどうやって昇進したかを尋ねると、多くの人が、自分がその場にいないときに自分のために意見を戦わせてくれた人物の存在を挙げる。実績を肯定的に解釈し、失敗を成長の機会と言い換え、準備ができていると保証してくれたスポンサーだ。
スポンサーシップが昇進基準に明記されることはほとんどない。しかし、誰が真剣に議論の俎上に載るかを決定づけるのは、往々にしてこの存在だ。
スポンサーシップがなければ、優秀な人材であっても、その活躍の認知は直属のチーム内に留まりがちだ。しかし、スポンサーシップがあれば、同じ実績が「ポテンシャル」として解釈されるようになる。
これは不正ではない。社会関係資本（ソーシャル・キャピタル）の働きそのものだ。昇進の決定はスプレッドシートの上ではなく、対話の中で行われる。影響力のある人物から好意的に語られる人は、誰からも話題に上らない人よりも、早く昇進する傾向にある。
このルールが明文化されることは滅多にない。だが、確実に作用している。
なぜ「フィット感」が重視されるのか
リーダーはよく、カルチャーへのフィット感を重視して昇進を決めると言う。彼らが実際に意味しているのは、多くの場合「予測可能性」だ。プレッシャーにさらされたときにその人がどう行動するか、そのスタイルが既存のリーダーシップ規範と一致しているかを知りたいのだ。
フィット感は組織を安定させる。しかし、制限をもたらすものでもある。
「類似性」が「準備の整い具合」の代用とされるとき、企業は同じような人材ばかりを再生産することになる。思考、コミュニケーション、あるいは表現方法が異なる人々は、
