ウォール・ストリート・ジャーナル紙によれば、大企業におけるCEOの交代率は過去15年間で最高水準に達している。トップにさえ雇用の安定がないとすれば、それ以外の従業員にとってはどういう意味を持つのか。
同紙によると、企業は記録的なペースでCEOを入れ替えている。少なくとも過去15年間で、これほど多くの新リーダーが企業経営の舵取りを担う事例はなかった。そして彼らは、山積する課題を抱えている。
新しいリーダーたちは、新たな使命、新たな期待、そしてほとんど猶予のない状況の中で組織に足を踏み入れる。
リーダーが変われば、優先順位も変わる。
優先順位が変われば、かつて不可欠だった人材が突如として「不要」に見えてくる。
CEOでさえ代替可能なのだとしたら、あなたが代えのきかない存在だと断言できる根拠はどこにあるのか。そして、もしあなたがCEOなら、次にその座を追われるのは自分ではないと言い切れるだろうか。
安定という幻想
解雇された人の多くは「まさか自分が対象になるとは思ってもみなかった」と口を揃える。しかし振り返れば、兆候はいたるところにあったのだ。当時は交わされなかった会話が、本人に安心感を与えていた。
フィードバックを求める代わりに、彼らは安全策をとり「便りがないのは良い便り」という前提で行動していた。だが、実際にはそうでないことがほとんどだ。交わされなかった会話とすり合わせのできていない期待は、静かに安定を蝕んでいく。
今日から始める、雇用を守るための4つの行動
今日からできる4つのことを紹介する。
1. 上司をマネジメントする
この記事から一つだけ持ち帰るとしたら、これにしてほしい。上司をマネジメントする技術を身につけることだ。最終的に、あなたが留まるか去るかを決めるのは上司である。
まずは次のことから始めよう。
- 上司の優先順位を明確にする。率直にこう尋ねる。「今の最優先事項トップ3は何ですか。どうすれば最も効果的にサポートできますか」
- 自分の仕事を上司の目標に合わせる。上司の優先順位が変われば、自分の優先順位も変えるべきだ。
- 主体的に動き、定期的な1on1を設定する。呼ばれるのを待ってはいけない。
CEOもまた、上をマネジメントする必要がある。取締役会と強固な関係を築くこと。重要な会議の前に、キーとなる取締役にアイデアを検証してもらおう。早い段階で見解を求めるのだ。取締役会で守勢に回るより、事前に合意を築くほうが常に強い。
2. 自分の仕事を大きくするのではなく、小さくする
多くの幹部は、権限を集中させることで自分を不可欠な存在にしようとする。それは間違いだ。
あなたを通る意思決定が多いほど、組織は脆弱に見える。取締役会やCEOは依存関係に感銘を受けたりしない。彼らが評価するのは、拡張性である。
業務上のボトルネックから、体系的に自分を外していこう。
- 意思決定の権限を下に降ろす。
- 次世代のリーダーを公に引き上げる。
- 上司や取締役会が「この人を解雇したら、部下たちもついていってしまうのでは」と心配になるほど強力な後継者層を育てる。
皮肉なことに、業務面で自分の重要性を下げたリーダーほど、戦略的にはより価値ある存在になる。思考し、先を読み、現在に反応するのではなく未来を形づくる余白が生まれるのだ。タスク管理ではなく、方向性を定め、文化を強化し、事業に長期的なレバレッジを築いていく。
考えてみてほしい。これほどのものを提供している人物を、あなたなら解雇するだろうか。
3. 必要になる前に、優秀な人材をつなぎ止める
多くのCEOや幹部は、誰かが辞表を出してから初めて人材に目を向ける。
それは受動的リーダーシップだ。
人材に焦点を当てる最適なタイミングは、その人材が目の前にいるときだ。
今後45日以内に、上位10%のリーダーとの「ステイ・インタビュー（引き留めの面談）」を実施しよう。
問いかけるべきは以下だ。
- この仕事に就いたとき、あなたの希望や夢は何でしたか
- 今もその希望や夢を持ち続けていますか
- あなたの夢を実現するために、私個人として何ができますか
- 私にやめてほしいことは何ですか
- 私から得たいのに、まだ得られていないものは何ですか
そして、少なくとも一つを迅速に実行に移す。もし対応できないことがあれば、正直に伝える。そう告げ、その理由を説明することだ。
CEOレベルでは、取締役会は人材流出をCEOの失敗と見なす傾向を強めており、もはや人事部の課題ではなくなっている。
ハイパフォーマーが静かに意欲を失えば、あなたの残り時間は限られる。結果に表れるまで12〜24カ月かかるかもしれないが、必ず表れる。
優秀な人材を守るCEOは、自らの在任期間を守っているのだ。幹部にも同じことが言える。
4. 行き詰まる前に、自分の盲点を見つける
誰もが自分は何でもうまくやれると思いたい。組織内でエリートの地位に就いて自尊心を高めてきた幹部やCEOならなおさらだ。しかし、私たちには誰しも盲点がある。真摯に取り組む姿勢さえあれば、たいていは改善できるものだ。
フォーチュン500企業やスタートアップの経営トップをコーチングしてきた経験から、盲点について学んだことを紹介する。
- 助けを求めない人を助けることはできない。まずはここからだ。より良い結果を生み出す（そして自らの地位を守る）ために必要な変化を起こす意思がないのなら、これ以上読み進める理由はない。
- 上に行くほど、真実は届かなくなる。組織内で地位が上がるほど、率直なフィードバックは受け取れなくなる。人はフィルターをかけ、言葉を和らげ、自らを守る。そしてその過程で、あなたを救い得たかもしれない情報から、あなたを遮断してしまう。
- 盲点は多くの場合、戦略ではなく行動にある。上級リーダーは戦略に執着する。しかし、取締役会がCEOを交代させる理由の多くは、コミュニケーションスタイル、合意形成の失敗、文化への悪影響といった行動面にある。
どれほど優れた戦略性を持っていても、行動面の脆弱さから足をすくわれることがあるのだ。
CEO交代が過去最高水準で続き、レイオフが絶えない環境では、コーチングは是正措置ではない。リスクマネジメントである。そして最も安泰なリーダーとは、今もなおコーチングを受け入れる姿勢を持つ者だ。
コーナーオフィスは一度勝ち取れば終わりではない。毎日、勝ち取り続けるものだ。学ぶ姿勢を保て。適応力を保て。存在価値を保て。そして、雇用を保て。
