ある社員を無意識のうちに「ポテンシャルが高い」と位置づけ、別の社員を「扱いづらい」と見なすリーダーは、気づかないうちに両者を異なる形で扱い始めている可能性がある。一方はより多くのコーチング、励まし、機会を受け取る。もう一方は、より厳しい監視にさらされ、成功のチャンスを奪われることになる。
時間が経つにつれ、そうした扱いの差はパフォーマンスとして現れ、リーダーの最初の確信を補強することになる。
正確な判断に見えたものは、単に自己実現的なサイクルにすぎなかったのかもしれない。
より優れたリーダーは、最初の反応を問い直すことを学ぶ
目的は、直感を排除することではない。経験は今なお、リーダーにとって最大の強みの一つである。
課題は、その直感が事実ではなく過去の経験に影響されている可能性があると気づくことにある。
誰かに対してすぐに信頼感やいら立ちを覚えたときは、その感情に基づいて行動する前に一度立ち止まってみる価値がある。その反応は本当にその人の行動に基づいているのだろうか、それとも以前一緒に働いた誰かを思い出させているのだろうか。その人物は本当にあなたの信頼や懸念に値する行動をとったのだろうか、それとも過去の経験によって頭の中の空白を埋めてしまっているのだろうか。
同じような内省は、繰り返されるパターンにも当てはまる。意見をはっきり言う社員がすべて反抗的に感じられたり、物静かな社員がすべて見過ごされたりする場合、共通の原因は管理されている側の人々にあるのではなく、それらの関係性に持ち込まれている思い込みにあるのかもしれない。
リーダーシップは他者を理解することだと説明されることが多い。しかし現実には、自分自身を理解することから始まるのだ。
職場におけるあらゆる人間関係は、自分と相手という2つの歴史によって形作られる。一貫してより強固なチームを築くリーダーは、その現実を無視する人ではない。過去が静かに現在に影響を与えていることに気づき、代わりに目の前にいる人物に向き合うことを選ぶ人なのだ。
