雇用主は人材不足を訴え続けている一方で、数百万人もの有能な求職者が仕事を見つけるのに苦労している。一見すると、この矛盾は理解しがたい。しかしそれは、組織が人材を確保する方法と、今日の労働力の実態との間に広がる乖離を映し出している。
ニューヨーク連邦準備銀行の2026年5月の更新データによれば、大学新卒者の失業率は5.6%と依然として高水準にある。この数字は、大学卒業者全体の失業率（3.1%）や米国全体の失業率（4.3%）を上回っている。
ただし、採用の壁に直面しているのはキャリア初期の人材だけではない。経験豊富な候補者も面接に進むのに苦戦しており、その理由は客観的な能力ではなく、年齢、キャリア志向、テクノロジースキルに関する思い込みによることが多い。同等の資格を持つシニア層の応募者は、若い応募者に比べて面接の呼び出しを受ける割合が大幅に少ない。フランス労働省の調査機関であるDARESが2026年に実施した欧米の30の研究のレビューによると、若い応募者はシニア層の応募者に比べて面接の呼び出しを受ける確率が約50%高い。
今後成功する組織は、人材の持続可能性を単なる採用戦略ではなく、リーダーシップ戦略として捉えるだろう。それには、人材の供給源だけでなく、生涯にわたるキャリアを通じて潜在能力、能力、貢献をどのように認識するかを再考する必要がある。
人材の持続可能性における盲点
今日の組織は、人材の獲得と維持を妨げる2つの大きな盲点を抱えている。第一に、ほとんどの人材戦略は世界的な人口動態の現実を無視している。第二に、採用慣行が依然として神話的な採用の「スイートスポット」に過度に焦点を当てており、年齢、経験、キャリア段階が従来の期待から外れる有能な人材を見過ごしている。
世界の多くの地域で、長寿化と数十年にわたる出生率の低下が重なり、労働力の構成は根本的に変化している。競争力を維持するために、組織はもはや、経験豊富な従業員を若い労働者で継続的に置き換えることに依存できない。むしろ、組織内に蓄積された知識を維持し、機会を広げ、より長く、より直線的ではないキャリアを支援しなければならない。
マーサーによると、75歳以上の人々は2030年までに米国の民間労働力で最も急速に増える年齢層になると予測されており、労働市場を再形成している人口動態の大きな変化を浮き彫りにしている。
有能な人材を絶えず見過ごす組織は、適応、イノベーション、変化する市場需要への対応能力を低下させる。
人材の持続可能性を高める、リーダーシップの7つの実践
人材の持続可能性は偶然に生まれるものではない。人材へのアクセスを拡大し、労働力の能力を強化し、より長くダイナミックなキャリアを通じて人々が貢献できる環境を作り出す、意識的なリーダーシップの選択が求められる。
1. 人材を探す範囲を広げる
人材の持続可能性は、能力が多くの場所から生まれ得ることを認識することから始まる。新卒者、キャリアチェンジャー、職場復帰者、社内候補者、経験豊富な労働者――すべてが価値ある能力の源泉である。同じ狭い採用プロファイルから繰り返し採用する組織は、イノベーション、問題解決、変化への対応能力を低下させる。
2. 能力を獲得するのではなく、育てる
経験豊富な人材を採用することは、組織を強化する一つの方法に過ぎない。アプレンティスシップ、ストレッチアサインメント、メンタリング、ジョブローテーション、意義あるキャリア初期の機会――これらすべてが、組織が将来必要とする専門性を育む。最強の組織は人材を単に競争して獲得するのではなく、育成する。
3. 能力の刷新を継続的に行う
スキル、テクノロジー、ビジネスニーズは絶えず進化する。継続的な学習、リスキリング、アップスキリングに投資する組織は、変化する顧客の期待、技術の進歩、経済的混乱により良く対応できる。組織の強さは、一度きりのトレーニングではなく、継続的な刷新によって築かれる。
4. 生涯にわたるキャリアを設計する
キャリアパスは、より長く、より直線的でなくなっている。柔軟な働き方、社内モビリティ、キャリア移行、そして再入社の経路は、人生の状況が変わっても人々が貢献し続けることを可能にし、同時に組織が貴重な知識と経験を保持することを可能にする。
5. 見えにくい能力の障壁を取り除く
採用、昇進、育成、評価の慣行を見直し、機会へのアクセスを不必要に狭める先入観がないかを確認すべきだ。固定観念に基づくキャリア観や時代遅れの前提ではなく、スキル、潜在能力、貢献度に焦点を当てることで、組織はより優れた意思決定を下せるようになる。
6. 誰もが学ぶ文化を築く
学びは年齢、勤続年数、役職によって制限されるべきではない。継続的な学習、相互メンタリング、知識共有を奨励する組織は、従業員がキャリアを通じて成長するのを支援しながら、より高い適応力を身につけることができる。
7. 能力のエコシステムを構築する
人材の持続可能性は採用の枠を超える。組織は、採用、学習、リーダーシップ育成、社内モビリティ、知識共有を、組織の能力を継続的に創出、刷新、保持するシステムへと結びつけることで、長期的なレジリエンスを構築する。
今後の展望
人口動態の変化は、組織が準備しているかどうかに関係なく労働力を再構築している。誰が貢献できるかについて時代遅れの思い込みに依存し続けるリーダーは、必要な人材を惹きつけ、維持することがますます困難になるだろう。
今日、人材の持続可能性を強化する組織は、明日の課題により良く対応できる立場に立つ。採用は常に重要だが、長期的な成功は、時間をかけて能力を創造し、刷新し、保持する組織の能力にますます依存するようになる。
