世界の企業採用担当者を対象にした2026年の調査で、雇用主の3分の1が、すでに一部のエントリーレベル職をAIに置き換えたと答えた。世界経済フォーラムの調査では、雇用主の40%がAIによる自動化で人員を縮小すると見込んでいることがわかった。生成AIを導入した企業では、2023年以降、若手人材の採用が四半期あたり約80%減少している。AIはいまや、今年のテック業界のレイオフで挙げられる最大の理由である。
しかし、こうした削減は、経営者が期待していたほどの明確な生産性向上には結びついていないようだ。
では、なぜこれほど多くのリーダーが同じ選択を続けるのか。
リーダーたちが陥る「前提」の罠
リーダーはしばしば、若手人材を削減する判断を単純な計算問題として捉える。エントリーレベルの社員は、調査、草稿、分析を生み出す。AIがいまや同様の成果物をより速く、より安く生み出せるなら、そして若手人材の存在意義が成果物を出すことだけなら、ピラミッドの底辺を削るのは当然の判断ということになる。
だが、その前提こそが問題である。社員は単なるツールではない。若手社員を長期的な成長軌道ではなく、短期的な成果物だけで定義すれば、彼らをすばやく置き換えられるあらゆるツールを過大評価することになる。
私は最近、Fortune 500企業のある法務責任者と話した。彼女は今年、エントリーレベルの弁護士を1人も採用しないという。AIとアウトソーシングを組み合わせ、採用の代替にする計画だ。今年のP&Lだけを見れば、その計画は効率的に見えるかもしれない。だが、今後10年という期間で評価すれば、はるかにリスクの高い賭けである。若手人材が持つ本当のリーダーシップ上の価値とは何か。いま新しい弁護士を指導し、育成しなければ、10年後に彼女の後を継ぐのは誰なのか。
私たちは以前にもこの実験を行っている。過去20年にわたって積極的にアウトソーシングを進めた企業は、いま私の会社のようなファームに相談を持ち込んでいる。後継リーダー候補層が存在せず、社内能力をどう再構築すればよいかわからないからだ。AIは後継者計画の問題を加速させている。リーダーたちは一斉に、同じ近道に手を伸ばしている。
徒弟制度のコストと成果
リーダーがこの根本問題を解決したいなら、多くの業界が手放してきた意図的な業務構造に立ち返る必要があると私は考えている。それが徒弟制度である。
徒弟制度は、現代のP&Lの中では過激で、非合理にさえ感じられる土台の上に成り立っている。見習いは最初、生産的でなくて当然なのだ。自分の技を誰かに教えるには時間がかかる。自分で仕事をするより本質的に遅い。若手社員に対し、判断を説明し、草稿を修正し、意思決定の背後にある考え方を一緒にたどるために費やす1時間は、直接的に成果物を生み出していない1時間である。
徒弟制度は、社員育成への長期投資である。測定可能な成果が見える前に、忍耐強いコーチングとメンタリングに多くの時間を投じ、訓練を受ける側がプロセスの一部として安全に失敗できる余地を残す必要がある。
ここで多くのリーダーがつまずいていると私は見ている。その代償を払うのは、チームと組織である。リーダー自身もまた自らの成果物で評価されており、シニア人材が若手社員を教えるために必要な予算や時間を十分に確保しないことが多い。その結果、徒弟制度は研修・育成に不可欠な要素ではなく、「あれば望ましいもの」になってしまう。
次世代リーダーを育てる3つの戦略
1. 若手人材の役割を再定義する
エントリーレベルの社員を、作成した草稿、コード、分析の量といった目先の成果物だけで測るのをやめるべきだ。代わりに、判断力やリーダーシップスキルが時間とともにどう伸びているかを評価する明確な指標を定める。前四半期よりもよい意思決定ができているか。自分のミスに気づき始めているか。少し難度の高い課題や責任を引き受ける準備ができているか。
2. 教える時間を予算化する
教えることも学ぶことも、どちらも能動的な取り組みである。自然に起こるものではない。自分自身がキャリアを通じて知識と能力をどう磨いてきたかを思い出し、構造化された徒弟制度のための時間を確保すべきだ。シニアリーダーがメンタリングに費やす時間を、1日の隙間ではなく、実際の業務量の中に組み込むのである。
3. 失敗の余地をつくる
若手社員は学ぶ過程でミスをすること、そしてフィードバックを受ける安全な場が必要であることを認識すべきだ。見習いには、実際の影響を伴う現実の問題を任せる。ただし、シニアの監督下で行わせることで、失うリスクをクライアントとの関係や取引ではなく、時間にとどめる。
メンターには、何が起きたのか、なぜそうなったのかを一緒に振り返らせ、次回はどう違う対応ができるかを掘り下げてもらう。この対話を年々重ねることによって、リーダーは次世代のリーダーの学びと成長を支える。私の考えでは、ここがAIが今後も及ばない領域である。AIは草稿を生成できるが、人と人との対話はできない。
AIを見習いの代替ではなく、見習いのツールにすべきだ。若手アナリストに問題を論理的に考え抜く訓練をすれば、その人はAIを使ってより速く進めることができる。だが、こうした力を身につけていなければ、理解していないツールを使い、誰にも気づかれないミスを犯すリスクがある。
2030年までに、労働力人口にいるすべてのベビーブーマー世代は65歳を迎え、私の世代のリーダーもそれに遠くない。今日、若手人員に関する意思決定をしている人々は、10年後に空洞化した後継リーダー候補層について責任を問われる立場には、おそらくいない。
エントリーレベル職の削減は、今四半期の数字を傷つけないかもしれない。だが、その影響は今後何年にもわたって響く可能性がある。それは「優れた判断力を教える必要はない」という賭けだ。そしてその賭けは、報酬が途絶える年が来るまでは、賢明に見え続けるのだ。
