パンデミック以降、私たちと仕事の関係性には変化が生じている。世界的な危機は、人々に立ち止まり、時間の使い方を見つめ直す機会を与えた。多くの人にとって、それは「なぜこれほど多くの時間を仕事に費やしているのか」という問いを投げかけるものだった。
仕事をアイデンティティの一部と捉える人もいれば、目的達成の手段と考える人もいる。しかしリーダーや多くの組織は、従業員に仕事を深く大切に思ってもらいたいと考える。期待以上の働きをし、全力を尽くすことで、その思いを示してほしいのだ。組織はエンゲージした人材を求め、従業員エンゲージメントは組織の健全性を測る中核的な指標となっている。
だが、パンデミックが時間の使い方を見直す契機となり、仕事と余暇のバランスをより重視するようになった今、組織における従業員エンゲージメントとはどのような姿をしているのだろうか。
従業員エンゲージメントを理解する
興味深いことに、「従業員エンゲージメント」という用語は、1990年に学術誌に発表されたウィリアム・カーンの研究にさかのぼることが多い。カーンによるエンゲージメントの定義は、「組織メンバーが自らを仕事の役割に結びつけること。エンゲージメントとは、役割遂行の中で身体的、認知的、感情的に自分自身を発揮し、表現することである」というものだった。
2012年のタワーズワトソンのレポートは、それを「もう一歩踏み込む意欲と能力」と定義した。ギャラップは「従業員が仕事や職場に対して感じる関与と熱意」と説明している。
マクラウド＆クラークは、従業員エンゲージメントとは「従業員が組織の目標や価値観にコミットし、組織の成功に貢献する意欲を持ち、同時に自分自身の幸福感を高めることができるように設計された職場のアプローチ」だと述べている。
興味深いのは、これらの定義がどれほど異なっているかである。カーンは自己を役割に持ち込むことに焦点を当てた。マクラウド＆クラークは組織的なアプローチとして位置づけた。ギャラップは、エンゲージメントは仕事と職場の双方に関わるものだとした。
この定義の「ズレ」こそが課題の原因である。日々の仕事と職場環境自体の双方に関連する従業員の行動を一度に測定しようとすると、従業員エンゲージメントの測定基準は曖昧になってしまう。さらに、業務そのものへのエンゲージメント（ジョブ・エンゲージメント）と、組織へのエンゲージメント（ワーク・エンゲージメント）が混同されることで、混乱はさらに深まる。組織は、個人の日々の業務に対するエンゲージメントと組織に対するエンゲージメントを混同しがちだが、従業員がその両方に対して常にエンゲージしているとは限らない。
従来の従業員エンゲージメント測定が機能しない理由
仕事や役割へのエンゲージメントと、組織へのエンゲージメントは別物だ。組織へのエンゲージメントとは無関係に、仕事にエンゲージすることは可能だと私は考える。
たとえば、あるソフトウェアエンジニアが問題解決を愛し、コードに誇りを持っているとしても、会社のミッションには関心がなく、他人に薦めることもなく、より良い給与があれば転職するかもしれない。この人は仕事にはエンゲージしているが、組織にはエンゲージしていない。逆もまた然りだ。組織のミッション、価値観、文化を愛し、そこで働くことに誇りを感じていても、日々の業務は退屈で満たされないと感じる人もいる。この人は組織にはエンゲージしているが、仕事にはエンゲージしていない。
組織が両者を混ぜて測定すると、データは曖昧になる。高スコアは両方を意味することもあれば、どちらか一方を意味することもあるからだ。これは人材維持戦略やマネジャー育成などにも影響を及ぼす。
多くの人にとって「仕事はあくまで仕事」という変化は、この問題を増幅させている。仕事を取引的なものと捉える人が増えるにつれ、ワーク・エンゲージメントは高いまま組織へのエンゲージメントを拒む可能性がある。心理的契約は変化したが、測定手法はそれに追いついていない。
さらにもう一層ある。これがリーダーにとって私が最も関心を寄せる点だ。出勤し、良い仕事をし、業務を楽しんでいるが、仕事以外のことにより大きな充実感を得ている従業員について、彼らのエンゲージメントはどのように見えるだろうか。現行の指標では、彼らはエンゲージしていない人材と見なされる可能性がある。しかし私に言わせれば、この人たちはディスエンゲージしているのではなく、適切にエンゲージしているのだ。健全な境界線を引いており、契約が実際に約束していること、すなわち報酬と引き換えの有能な仕事を提供している。
それでもエンゲージメントのフレームワークは、これを問題として扱う。なぜなら、これらは仕事が人生において何を意味すべきかについて、まったく異なる前提の上に構築されているからだ。私の見解では、「仕事が目的意識を与えてくれるか」や「職場に親友がいるか」といった質問は、仕事が人生における意味、コミュニティ、そしてアイデンティティの主要な源泉であるべきだという前提に立っている。
しかし、もしその前提自体が時代遅れなのだとしたらどうだろうか。
リーダーがこれから変えられること
パンデミック以降、多くの人々が仕事との関係性を再構築している。彼らはこう言っている。「プロフェッショナルとして、有能に、ときには優秀に仕事をこなす。しかし仕事は私の人生のすべてではない」と。私はこれをディスエンゲージメントではなく、再調整であり、過重労働や燃え尽き症候群への懸念を踏まえたより健全なアプローチだと捉えている。
問うべきは「どうすればエンゲージメントを高められるか」ではないのかもしれない。むしろリーダーが本当に心配している根本的な課題から始めるべきだ。「私の部下は残り、成果を上げ、我々の成功を助けてくれるのか。それとも、心はすでに離れており、辞めようとしているのか、あるいは我々の目標を積極的に損なっているのか」と。
今後、リーダーは自らが率いる人々と対話する必要がある。彼らがなぜ働きに来るのか、何が彼らを動機づけるのか、彼らの野心は何なのかを知る必要がある。これを知らずして、人々が「エンゲージ」するために必要な環境を作ることはできない。
リーダーには、従来の指標から一歩離れ、エンゲージメントに関して自分たちの組織にとって本当に何を意味するのかを定義することを勧めたい。それが自社にとって何であるかが分かり、その成果や影響が見えてくれば、より効果的に測定できる。単に調査からパーセンテージを集めるだけでは、組織の健全性、そして最終的に行動や成果の面で何を達成しようとしているのかについて、十分に語ってはくれないのだ。
