優れたリーダーは部下の可能性を引き出し、悪いリーダーはダメにする
有能なリーダーの下で働くことはいつも楽なものとは限らない。彼らは前提を問い、高い期待を設定し、ときには不快に感じられる率直なフィードバックを与える。そうした経験はプロフェッショナルとしての成長に欠かせないことが多い。
違いは、有能なリーダーの下では部下は「自分ならその課題を乗り越えられる」と信じられることだ。
研究によると、破壊的なリーダーシップ行動はウェルビーイングやエンゲージメントの低下、バーンアウト（燃え尽き症候群）や従業員の離職の増加と関連している。継続的に軽視されたり、不公平な扱いを受けたり、心理的な不安を抱えたりしている従業員は単に仕事に対する満足度が低いだけではない。自分の能力や自信を疑い始めることが多い。
仕事は人の能力を試すものであるべきだ。その人の自己意識を徐々に損なうものであってはならない。
もしリーダーが従業員に以前よりも劣等感を抱かせたり、一層不安にさせたり、自信を失わせたりし続けるなら、その影響は日々の仕事の満足度をはるかに超えたものとなる。
離れることが最も賢明な決断になる場合も
多くの従業員は対処が難しい上司の下を離れることを、敗北を認めることだととらえている。
実際にはリーダーシップは相互の関係性の上に成り立つものであり、関係には双方のコミットメントが必要だ。従業員はフィードバックを伝え、忍耐を示し、意思疎通を改善するために真摯な努力を払ったりすることができる。しかし、他者に自己認識を深めさせたり、変化を受け入れる姿勢を持たせたりすることを強要することはできない。
人は組織よりも上司のもとを離れる可能性の方がはるかに高いことが研究で繰り返し示されている。リーダーシップの質はエンゲージメントや仕事への満足度、従業員の定着を予測する上で、依然として最も強力な要因の1つだ。これによって、従業員がより証拠に基づいた問いを投げかけるきっかけとなるはずだ。「あとどれくらい待つべきか」ではなく、「状況が本当に改善していると示す客観的な証拠は何か」と問うべきなのだ。
希望は大切なものだが、証拠の代わりにはならない。
お粗末なリーダーシップにいつまでも耐えることで最高のキャリアが築かれることは滅多にない。自分を一層成長させるリーダーと、最高の仕事をすることを繰り返し妨げるリーダーとの違いを見極めることで築かれる。
レジリエンスは重要な資質だ。同じように、粘り強さが「進歩のない執着」へと変わるときを知ることも重要だ。ときにはその場に留まってリーダーの成長を助けることが最も勇気ある決断になる。
そしてときには、そのリーダーが決して成長しないと認めることの方が賢明な判断になる。
