ディズニーでイノベーションとクリエイティビティの部門を率い始めた初期の頃、私はこれまでに経験したことのないほど才能に溢れた人々が集まる部屋にいた。そこにはストーリーテラーやデザイナー、世界中で最も愛されている体験を仕掛けてきたクリエイティブなリーダーたちが揃っていた。
そこで、私の心に深く刻まれるあることに気がついた。シニアリーダーがアイデアに対して、たとえ微かであっても何らかの反応を示すと、その場にいる全員がそれに倣うのだ。企業カルチャーが崩壊しているからではない。それが人間の本能だからだ。緊張感のある環境では、私たちは部屋の中で最も力のある人物に目を向け、自分の行動を調整する。
この気づきは、私がディズニーで過ごした30年間に築き上げたすべての基盤となった。世界で最もクリエイティブな企業であっても、素晴らしいアイデアは適切な条件が整って初めて生まれる。そして、その条件を整える責任を負うのがリーダーなのだ。
それ以来、私はどこに行っても同じパターンを目にしてきた。特に、外部から採用されたリーダーの最初の90日間にそれが顕著に現れる。苦戦するリーダーにビジョンが欠けているわけではない。優れた戦略を可能にするための「信頼関係」を築く前に、焦って戦略の実行へと移ってしまうのだ。周囲がついていく準備を整える前に、リードしようとしているのである。
外部リーダーは早々に失敗する構造にある。では、どう成功すべきか
外部からの採用者は、そもそも不利な立場に立たされている。
彼らは既存の考え方に一石を投じるために招聘されるが、組織が実際に評価するのはその逆であることにすぐに気づく。つまり、過去の経緯を把握し、空気を読み、明文化されていない暗黙のルールを理解することだ。
依然として、ほとんどのCEOは内部昇進によって誕生している。2025年には、S&P1500企業における新CEOの60%が内部昇進であり、S&P500企業ではその割合はさらに高くなる。外部からの採用は例外的な存在で、多くの場合、混乱期に高い期待と限られた情報のもとで招かれる。
新しいリーダーが着任した瞬間、従業員の心理的安全性は脅かされる。研究によると、混乱期には不確実性が高まり、インクルーシブなリーダーシップや強力なチームのサポートがなければ、従業員は内に引きこもりがちになるという。
人々は、自分の意見を言っても安全なのか、あるいはそのリーダーにとって何が本当に重要なのかをまだ理解していないため、様子を伺う。その結果、リーダーは最も必要としている「率直な意見」を得る機会を失ってしまう。
ここに、着任後の移行期において多くのリーダーが失敗する原因がある。戦略ではなく、信頼関係の構築でつまずくのだ。
良い知らせは何か。信頼は、初期の段階で適切な行動に集中すれば、迅速に構築できる。外部から招かれたリーダーが最初の90日間でその基盤を作るための方法を以下に示す。
1. 「確信」ではなく「好奇心」を持って導く
最も優秀な外部出身のリーダーは、答えを持って着任するのではない。彼らは問いを持って現れる。これは「無邪気な専門家（naive expert）」のマインドセットとも言える。経験は携えつつも、まだこの環境を理解しているとは見なさない姿勢だ。
好奇心は、戦略にはできないことを成し遂げる。それは「余白」を生み出すことだ。リーダーが即座に答えを出すのではなく、思慮深い質問を投げかけると、その場の緊張がほぐれる。人々は前のめりになり、実際に起きていることを共有し始める。
リーダーがすべての答えを持っている必要はない。しかし、より良い質問をする必要はある。早い段階から好奇心の手本を示そう。指示を出すよりも、多くの問いを投げかけるのだ。
2. 「イエス、バット（はい、しかし）」を「イエス、アンド（はい、そして）」に置き換える
ほとんどの会議では、意図せずしてアイデアが潰されている。誰かがアイデアを共有し、別の誰かがそれがうまくいかない理由を説明する。それで終わりだ。
解決策はシンプルかつ強力だ。「イエス、バット（そうですね、でも）」を「イエス、アンド（そうですね、それに）」に置き換えることだ。
コラボレーティブな創造性に関する研究によると、最初から完成された形で生まれるアイデアはめったにないという。アイデアは相互作用を通じて発展するものであり、一人が何かを提示し、他の人々がそれに応じ、積み上げ、再形成していくことで磨かれていく。
「イエス、アンド」はこのプロセスを守る。判断を先送りし、アイデアが息をする余地を与える。評価される前に、アイデアを進化させるのだ。言葉遣いとしては小さな変化だが、行動としては極めて大きな変化である。
そしてリーダーが早い段階からこれを実践すれば、それは瞬く間に組織全体へと広がる。
3. 発言しやすい安全な環境をつくる
人々は、自分の意見がどのように受け止められるか確信が持てないとき、アイデアを共有しようとはしない。共有することに安心感を抱けないからだ。あなたの前で、人々はためらうことなく意見を述べているだろうか。それが試金石となる。
抽象的な心理的安全性に焦点を当てるのではなく、安全性を具体的なものにしよう。
安全性を生み出す最も迅速な方法の一つは、思考（アイデア出し）と評価（ジャッジ）を切り離すことだ。会議でアイデアの発想と評価を同時に行おうとすると、どちらもうまくいかなくなる。アイデアが進化する機会を得る前に、摘み取られてしまうからだ。
ディズニーでは、これを「創造が先、評価は後」と明確にルール化していた。一部のチームでは、小道具や合図、さらには特定の言葉といったシンプルなシグナルを使い、その場が評価ではなく想像のための空間であることを示していた。
これは些細なことに思えるかもしれないが、そうではない。研究が示す通り、心理的安全性はチームのパフォーマンス向上に不可欠な条件である。チームが優れたパフォーマンスを発揮するために必要な「学び」と「率直さ」を可能にするからだ。
安全だと感じるとき、人々は貢献する。安全だと感じられないとき、彼らは自己防衛に走る。そして自己防衛は創造性を押し潰す。
4. 人々がすでに不満を感じている課題を解決する
信頼はプレゼンテーションによって築かれるものでない。行動によって築かれるものだ。
信用を勝ち取る最も手っ取り早い方法は、人々がひそかに不満を抱いていた問題を解決することだ。
まずは耳を傾けることから始めよう。肩書に関係なく、誰もが信頼を寄せている「インフォーマルな（目に見えない）インフルエンサー」を見つけ出すのだ。彼らこそが、変化が実際に浸透していくプロセスを左右する。早い段階で彼らを巻き込もう。
そして、現実の課題を一つ選ぶ。目に見えるもの、人間関係に関わるものがいい。それを解決するのだ。
その過程で、自分がまだ知らないことに対して誠実であろう。研究によると、人の話を聞き、オープンな姿勢を保ち、自分が知らないことを認めるなど、「知的な謙虚さ」を示すリーダーは、まるですべての答えを最初から知っているかのように振る舞うリーダーよりも、多くの信頼を築くことができる。
直感に反する優位性
外部からリーダーを採用する決め手となったまさにその資質――自信、ビジョン、確信――が、初期段階では裏目に出ることがある。あまりに早くそれらを出してしまうと、周囲との間に距離を生んでしまうのだ。
最も早く成功を収めるリーダーは、異なるアプローチをとる。彼らはより長く好奇心を持ち続け、行動を起こす前に耳を傾ける。そして、自分の意見に耳を傾けてもらう権利を勝ち取るのだ。
新しいリーダーに必要なマインドセットの転換はシンプルだ。
確信を減らし、好奇心を増やすこと。
指示を減らし、問いを増やすこと。
なぜなら、最も成功するリーダーとは、誰かについてきてもらうよう求める前に、まずは耳を傾けることから始める人だからだ。
