かつて私は、スチュワードシップとイノベーションは相容れないものだと考えていた。
私にとってスチュワードシップとは、慎重で保守的なものに聞こえた。会計士としての私は、それを新しいものを生み出すことではなく、すでに存在するものを守ることだと理解していた。
イノベーションは違って感じられた。それは破壊であり、実験であり、素早く前進することだった。
だが時間がたつにつれ、私は自分が誤っていたことに気づいた。最も効果的なイノベーターは、しばしば最も優れたスチュワードでもある。
スチュワードシップとは、自分のリーダーシップの期間を超えて持続する価値を生み出すために、今日の意思決定を行う規律である。それは、自分が解決しようとしている問題を明確にし、託された資源について慎重に考え、自らの選択が将来にもたらし得る結果に誠実であることを意味する。リーダーにスピードと短期的な成果を迫る世界において、スチュワードシップは、より良い意思決定を下すために十分な時間だけ立ち止まることを私たちに求める。
未来へのスチュワードシップ
私たちは数十年先の退職後の生活を日常的に計画する一方で、多くの組織は次の四半期や会計年度の先を考えることに苦労している。だが、スチュワードシップはより長い視点を取る。私は先住民コミュニティとの仕事を通じて、意思決定が次の7世代に及ぼす影響を考えるという考え方を学んだ。その概念は、私にまったく異なる尺度で考えることを迫った。
カナダ・オーシャン・スーパークラスターのCEOという現在の役割は、私が選んだものだった。より伝統的なキャリアパスを提示する可能性のある他の機会もあった。だが私は、カナダにとって重要だと信じる一方で、しばしば十分に理解されていない機会に注力することを選んだ。海洋イノベーション、テクノロジー導入、持続可能な経済成長を前進させるために私たちが今日行っている仕事は、その可能性を十分に実現するまでに何年もかかるかもしれない。しかし成功すれば、起業家が増え、企業が強くなり、機会が増え、国の生産性が高まることを意味する。
スチュワードシップは、任期を超え、組織を超え、自分自身を超えて考え、それでも投資することを私たちに求める。
テクノロジーへのスチュワードシップ
人工知能（AI）は、古くからあるパターンの最新の例である。
私のキャリアの初期には、それはインターネットだった。企業は「ドットコム」企業になろうと殺到した。資本は自由に流れ込んだが、それは永遠には続かなかった。突然、テクノロジー戦略を持っているだけでは不十分になった。組織には事業戦略が必要になったのである。
生き残った企業は、必ずしも最新のテクノロジーを持っていた企業ではなかった。自分たちが解決している問題を明確に説明し、テクノロジーを使って価値を生み出せる企業だった。今日、多くの組織がAIに同じように向き合っているのを目にする。AIから最大の価値を生み出している組織は、必ずしも最も速く動いている組織ではない。AIがどこで価値を生み、どこでリスクをもたらし、顧客、従業員、意思決定、信頼にどのような影響を及ぼすのかを理解するために時間をかけている。
スチュワードシップとは、誰もがやっているからではなく、目的にかなうからテクノロジーを導入することを意味する。適切なガバナンス、枠組み、ガードレールは、イノベーションの障壁ではない。それらこそが、イノベーションに持続的な価値を生み出させるものだ。テクノロジーの歩みを遅らせるのではなく、スチュワードシップは、テクノロジーが持続的価値をもたらすために必要な明確さを生み出す。
スチュワードシップ（そして人格）は、プレッシャーの下で明らかになる
スチュワードシップと人格は切り離せない。プレッシャーがかかり、リーダーに迅速な行動と目先の成果の優先を迫るとき、優れた人格は優れたスチュワードシップを支える。優れた人格を持つリーダーは、ストレスにさらされ、急かされているときでさえ、スチュワードシップへのコミットメントを保ち続ける。
そうした瞬間に、スチュワードシップは意思決定の速度を十分に落とし、より良い問いを投げかける余地を生む。私は何を守ろうとしているのか。何を損なう可能性があるのか。この選択によって誰が影響を受けるのか。短期的な勝利は、長期的なコストに見合うのか。
スチュワードシップには、より容易な道がより速い結果を生むように見えるときに、長期的価値を守る判断力、規律、勇気が伴う。
人、時間、エネルギーへのスチュワードシップ
長年、私はスチュワードシップとは自分の外にある資源、すなわち予算、プロジェクト、パートナーシップ、チームに関わるものだと考えていた。だが時間がたつにつれ、自分自身の時間とエネルギーのスチュワードでもなければ、それらのいずれについても良きスチュワードにはなれないことに気づいた。疲れ切っているとき、私は最良の意思決定を下せないからである。
この種のスチュワードシップは、目的志向の組織では特に難しい場合がある。仕事には意義があり、その必要性は、それに対応できる能力を上回って感じられることが多いからだ。人々がミッションを深く大切にしていると、あまりに頻繁にイエスと言い、チームに過度な負荷をかけ、疲弊をコミットメントの証しのように扱いたくなることがある。だがスチュワードシップには、人々、組織のインパクト、託された資源に対する強い責任感が伴う。
スチュワードシップは、私たちが与え続けられるようにする。自分自身のキャパシティを管理しないリーダーは、やがて他者に効果的に奉仕する能力を制限することになる。
スチュワードに問う3つの質問
時間を重ねるなかで、私は3つのシンプルな問いに立ち返るようになった。
1. 私にはどのような資源が託されているのか。
2. 私は価値をどう定義するのか。
3. 私が去った後、どのような影響が残るのか。
答えはリーダーごとに異なるだろう。だがこれらの問いは重要である。リーダーが、時間をかけて価値を生み出すために自らの資源をどう使えるかに焦点を合わせ続ける助けとなるからだ。
スチュワードの思考法
最も重要なイノベーション、組織、リーダーは、持続する価値を生み出したからこそ記憶される。スチュワードシップは、イノベーションが持続的価値を生み出すことを確かなものにする。
スピード、破壊、短期的な成果への関心がますます高まる世界において、スチュワードシップは私たちに別の問いを投げかけることを思い出させる。
私たちがここにいたことで、何がより良くなるのか。
チームを率いる場合でも、テクノロジーを導入する場合でも、公共資源を管理する場合でも、事業を築く場合でも、私たちの責任は単に成果を生み出すことではなく、物事を見つけたときよりも強い状態で残すことにある。結局のところ、それこそがスチュワードシップなのである。
