燃え尽き、エンゲージメント低下、そして組織エネルギーの緩慢な流出に特徴づけられる時代にあって、多くのリーダーはいまなお、過去のプレーブックで今日の課題を解決しようとしている。研修を増やす、ツールを増やす、プロセスを増やす、プレッシャーを強める。しかし、世界のデータは逆方向の傾向を示し続けている。ギャラップの「State of the Global Workplace: 2025 Report」によれば、世界で仕事にエンゲージしていると感じている従業員は21％にとどまる（2023年の23％から低下）。一方で、生産性損失は世界経済に年間4380億ドル（約68兆6000億円）のコストをもたらしている。これは疲弊のまん延であり、従来型の解決策では改善できていない。
レベッカ・エリーズ・アーメドは、その理由は「測るべきものを間違えているから」だと考えている。
Energetic Impactの創業者兼チーフ・エナジー・オフィサーであり、28億ドル（約4390億円）規模のゲーム業界の合併時に人事幹部を務めたアーメドは、文化、エンゲージメント、業績を左右する最も見落とされてきた、そしてついに測定可能になった要因は「個人のエネルギー」だと主張する。「人は何が間違っているかに目を向けるよう訓練されています」と彼女は筆者に語った。「批判し、不満を言い、持続可能な解決策を生み出す前に諦めてしまう。欠けているのはエネルギーです。あらゆる行動、マインドセット、成果を駆動する内的資源です」
彼女の確信は理論から生まれたものではない。大手ゲーム企業で彼女が主導に関わった28億ドル（約4390億円）規模のM&Aの後に生まれたものだ。その案件には、17のカジノ、1万7000人の従業員、そして長期にわたる複雑なオペレーションが伴っていた。そのプロセスを終えた彼女は、次のキャリアの方向性を明確にするため、ランドマーク・フォーラムに参加した。ある演習で、50人が彼女を一言で表現するよう求められた。50人全員が選んだ言葉は同じだった。「エネルギー」だ。
「それが自分の才能だとは気づいていませんでした」と彼女は語った。「でも、50人が同じものを映し返してくれたら、注意を向けざるを得ません」。彼女はその後1年をかけて再訓練を受け、エネルギーの科学を学び、IPECを通じてエネルギー・リーダーシップの7段階の認定を取得した。事業を立ち上げて間もなく、彼女は組織がエネルギーを消耗させる要因を診断し、高業績文化を築き、独自のEnergetic Impact Index™を使ってROIを追跡できるよう支援し始めた。彼女はこのツールを「組織が探し求めてきた、欠けていた指標」と表現する。
彼女のアプローチが際立っているのは、何かをさらに追加することに依存していない点だ。まず、人々を消耗させているものを戦略的に差し引くことから始まる。
コスモポリタンの事例：差し引くことで40万ドル（約6270万円）の問題を解決した
彼女がその教訓を学んだのは、ラスベガスのザ・コスモポリタン開業時だった。創造性と差別化を軸にしたブランドを形にするため、6000人の「CoStars」が採用された。しかし開業後の第1四半期における宿泊客からの最大の不満は、サービスやエンターテインメントに関するものではなかった。単純に「共用エリアが汚い」というものだった。
明らかな解決策は「清掃担当者を増やすこと」だった。しかし、それは不可能だった。予算がなかったのだ。
「そこで、私たちは差し引きました」とアーメドは筆者に語った。彼らは肩書を取り払い、誰が責任を負うべきかという思い込みを取り除き、代わりに遊び心のある呼びかけを行った。「全員が自分たちの家をきれいに保つために、自分の役割を果たしたらどうなるだろう」。やがて部門を超えてCoStarsが、社内フィードにユーモラスな清掃動画を投稿し始めた。文化は義務からオーナーシップへと変化した。エンゲージメントは急上昇した。そして1つの職務も増やさずに、その施設は年間40万ドル（約6270万円）以上を節約し、宿泊客満足度を高め、従業員がいまなお語る象徴的な文化的瞬間を生み出した。
「それが差し引くことの力です」と彼女は言う。「雑音、官僚主義、古い期待を取り除くと、集合的なエネルギーのための余地が生まれるのです」
マイクロマネジメントの罠：過剰に機能するリーダーがエネルギーを奪う仕組み
この事例は、アーメドが業界を問わず目にするパターンを示している。多くのリーダーは、リーダーシップにおけるWEの次元に傾きすぎる。チームのために過剰に機能し、見当違いの配慮からマイクロマネジメントを行い、その過程で意図せず自分自身のエネルギーを消耗させている。このパターンは能力の問題ではない。コントロールの問題である。
「マイクロマネジメントはほとんどの場合、チームの能力不足ではなく、リーダー自身の内的コントロールの欠如から生まれます」と彼女は言う。「好奇心をもって導く代わりに、リーダーはすぐ指示に飛びつく。それは毎回、エネルギーを弱めます」
コントロールを差し引き、好奇心を加えることで、より強いME（個人の明確さとキャパシティ）、よりエンパワーされたWE（オーナーシップとモチベーションを持つチーム）、そしてより良いWORLDの成果（イノベーション、エンゲージメント、文化的レジリエンス）が生まれる、と彼女は主張する。
彼女自身にとって最も大きな変革をもたらした差し引きは2025年8月に訪れた。コンサルティングの仕事に「イエス」と言うのをやめるという困難な決断を下したのだ。それは収益性が高く、慣れ親しんでおり、過去の成功と深く結びついた仕事であっても同じだった。コンサルティングは彼女の収入の75％を占めていた。しかし講演の仕事が拡大するにつれ、彼女は焦点を分散させることのエネルギー面でのコストに気づいた。「8月に、コンサルティング収入を完全に断ちました」と彼女は語った。「恐ろしくもあり、解放でもありました。でも、もはや自分に合わなくなったものを差し引いたことで、自分が取り組んできたすべてのことのための余地が生まれました」
彼女は、自分のエネルギーを薄める仕事、快適さの中にとどめる「すべきこと」、自分を小さく保つ安全網、そしてステージで成果を出すためのキャパシティを奪うタスクを取り除いた。その後に起きたのは、エネルギーの複利効果の典型だった。明確さが増し、ウェルビーイングが改善し、4カ月で7本の基調講演を行い、彼女のグローバルな影響力は拡大した。
研究が示す「差し引くこと」の効果
彼女のすべての事例、すなわち組織、文化、個人に関する例に共通しているのは同じ流れだ。エネルギーを消耗させるものを差し引くことが、持続可能なパフォーマンスを解き放つことが多い。彼女の経験は、英国とアイスランドの試験で研究者が発見したこととも重なる。週4日勤務の実証実験では、労働時間を差し引くことで生産性が高まり、燃え尽きやストレスが大幅に低下した。61社が参加した英国の実証実験では、終了後も92％が週4日勤務を継続し、燃え尽きは71％、ストレスは39％低下した。
Z世代を対象にした調査では、若い労働者の93％が週4日勤務によって仕事の魅力が高まると考え、90％がメンタルヘルスが改善すると考えている。企業全体では、ウェルビーイング、柔軟性、目的、摩擦の低減が、報酬だけよりも重要になっている。新たな障壁を追加するのではなく障壁を取り除くリーダーは、一貫してより高いエンゲージメント、ロイヤルティ、イノベーションを目にしている。
だからこそ、アーメドはゲイリー・ケラーやジェームズ・クリアのような思想家から影響を受けていると語る。「集中こそがエネルギーの源です」と彼女は言う。「気を散らすものを差し引けば、インパクトは掛け算式に増えます。摩擦を取り除けば、良い習慣が根づきます」。彼らの仕事は、彼女が支援するすべての企業で観察していることを映し出しているという。明確さは力を生み、力は勢いを生む。
思い込みではなく、エネルギーで導く
彼女にとって今年最も重要な変化は、求められていないフィードバックをしなくなったことだ。相手が何を必要としているかを決めつける代わりに、好奇心から始める。「修正の前に配慮を。コーチングの前につながりを。パフォーマンスの前に存在感を」と彼女は筆者に語った。その波及効果はME、WE、WORLDのすべてに及ぶ。より落ち着き、地に足のついた自己。信頼され、尊重されていると感じるチーム。そして、命じられるからではなく、自ら望むからこそ人が成長する文化である。
筆者がインタビューするすべてのリーダーに尋ねる質問、「読者が今日できる、差し引く行動を1つ挙げるなら何か」をアーメドに尋ねると、彼女はためらわなかった。
「思い込みを差し引くことです」と彼女は言った。「リーダーシップにおいて、これほどエネルギーを奪うものはありません」
チームが何を必要としているかを知っていると決めつける代わりに、彼女は4つのシンプルな質問を勧める。
あなたにエネルギーを与えるものは何か。
あなたのエネルギーを奪うものは何か。
最高のパフォーマンスを発揮するために何が必要か。
私たちが取り除ける摩擦を、どこに感じているか。
これは彼女のEnergetic Impact Index™の土台にある動きだ。リーダーの役割を、タスク管理からエネルギーを導くことへとシフトさせる。
「すべてのリーダーが問うべき質問はこれです。もし、やることリストの管理をやめ、代わりに自分のエネルギーを管理し始めたら、何が可能になるのか」
アーメドの仕事が明らかにしていることがあるとすれば、リーダーシップの未来は、より多くを行うことよりも、何を手放すべきかを学ぶことにかかっているということだ。差し引くことはぜいたくではない。戦略的優位である。そして、それは測定可能な優位でもある。
疲弊したチームとエンゲージメントを失った人材に満ちた世界で、リーダーはあらゆる成果を駆動する資源を見過ごす余裕はない。その資源とはエネルギーである。エネルギーを奪うものを取り除くことを学べば、それ以外のすべてが広がっていく。
