大きな成功を収めるプライベート・エクイティ（PE）のリーダーは、考え方も行動も異なる。過去数十年にわたり、筆者らはそうしたリーダーたちと数多く仕事をしてきた。その中で、彼らを際立たせているものを学んだ。それは、規律ある投資と規律ある経営を組み合わせる方法である。この組み合わせは、あらゆる企業に応用できる有益な示唆をもたらす。
有利な買収や取引構造の設計は重要だが、トップクラスのPEファームが持つ最大の強みは、買収後にオペレーション面の価値を創出することへの徹底した集中にある。時間との競争を強いられるからこそ、彼らは企業改善において並外れた規律を持ち込む。組織の実行力を高め、より速く改善し、測定可能な価値を生み出すのを支援するのだ。
こうしたファームは、創出可能な価値を明確に理解するところから始め、最も重要な少数の変化を特定し、その改善が現実のものとなるまで徹底的に実行する。
これは、あらゆる成功する事業変革の根底にある哲学と同じである。
「重要な少数」に集中する
PEファームはまず、「この会社は何になり得るのか」と問う。そしてすぐに、その問いは「この会社がそうなるのを妨げているものは何か」に変わる。
両方の答えは、事業のポテンシャルを理解し、成功とはどのような状態かを定義することから始まる。
その事業が到達し得る姿を明確に描くことで、そのポテンシャルを解き放つ少数の取り組みを見極めることができる。成功を左右する「重要な少数」のドライバーに意図的に集中することは、しばしば見過ごされる強力な教訓である。
多くの組織は、一度にあまりにも多くのことを改善しようとする。数十もの取り組みを立ち上げ、数百のKPIを測定する。活動量は増えることが多いが、競合する優先事項でマネジャーを疲弊させがちで、その結果、逆説的に進捗は遅くなる。
PEファームはこの逆説を理解しており、ごく少数の取り組みを通じて価値を築こうとする。オペレーション改善でも同じことが当てはまる。
目的が処理能力の向上、顧客サービスの改善、在庫削減、キャッシュフローの強化のいずれであっても、持続的な改善はほぼ常に、最も重要な少数のオペレーション上の制約を特定することから始まる。それ以外は二次的なものになる。
しかし、優先事項を特定することは始まりにすぎない。本当の違いは実行にある。
この点を認識できないコンサルティングファームや変革推進者は、企業向けにレポートを作成するだけに終わることが多い。そうしたレポートは洞察に富み、専門的に書かれ、美しく提示されるかもしれないが、長期的な影響はほとんどない。提言は妥当でも、成果が完全に実現することはない。
PEファームには、そのようなぜいたくは許されない。時間は極めて現実的な制約であり、彼らは提言を作成することでリターンを得るのではない。事業が実際に良くなって初めて、リターンを得るのである。
この心構えは、あらゆる組織にとって有益である。計画、分析、提言にはいずれも価値があるが、それらが価値を持つのは、業績を変える範囲に限られる。本当の試金石は、計画に説得力があるかどうかではない。それによって人々の働き方が変わり始めるかどうかである。
多くの企業は、計画を進捗と取り違える。戦略会議を開き、ロードマップを策定し、詳細なプロジェクト計画を作成する。そうした活動は示唆に富むかもしれないが、機能的には何も動かさない。価値が生まれるのは、人々が日々行うことを変えたときだけである。
だからこそ、実行は本質的にプロジェクト管理の作業ではなく、リーダーシップ上の課題なのである。問うべきは、組織が何をすべきかを理解しているかどうかではない。リーダーが、それを実現するために必要なことを人々が一貫して実行する環境を作っているかどうかである。
オペレーティングシステムとしての経営規律
PEファームは通常、事業を投資対象として捉えるが、その目的を達成するために、事業を経営システムとして考える。
組織が失敗するのは、知性が不足しているからであることはめったにない。失敗するのは、経営規律が不足しているからである。それはさまざまな形で表れる。プロセスの一貫性が揺らぎ、基準は疑問視されたり、疑われたり、場合によっては任意のものになったりする。会議は意思決定の場ではなく進捗報告の場となり、問題が解決されるのではなく議論され、正当化されることで説明責任は薄まる。これが下流で業績低下として現れる。
卓越した経営は、相互に結びついた3つの要素、すなわちプロセス、業績管理システム、人材のバランスを取ることによって生まれる。強固なプロセスは、仕事がどのように遂行されるべきかを定義する。業績管理システムは、計画からの逸脱が即座に見えるようにする。人材は、その両方を生かし続けるリーダーシップ、コーチング、説明責任を提供する。
この3つの要素が一体となって機能するとき、改善は持続可能になる。いずれか1つが欠けると、どれほど優れた戦略であっても、いずれ勢いを失う。
オーナーのように考える
PEファームは、もう1つの重要な教訓も教えてくれる。オーナーのように考えることだ。オーナーは、マネジャーとは異なる問いを立てる。マネジャーはしばしば「プロジェクトを期限内に完了したか」と問う。オーナーは「価値を生み出したか」と問う。マネジャーは活動を称賛する。オーナーは成果を称賛する。マネジャーは予算を守ろうとすることが多いが、オーナーはあらゆる投資を問い直す。
このオーナーシップの意識は、意思決定を根本的に変える。
大手ホスピタリティ企業のあるリーダーは、本人も元PE幹部だったが、筆者らが巧みなプロセス変更を提示するたびに、この基本概念を教えてくれた。効率向上、ミス削減、テクノロジー最適化を目的とした方法変更を示すたびに、彼はただこう尋ねた。「それはどのように価値を生み出すのか。どのように、そしていつ、当社のEBITDAを増やすのか」
最終的に、あらゆるオペレーション改善は企業価値に貢献すべきである。その価値は、生産性の向上、顧客維持率の強化、キャッシュフローの改善、納期の短縮、運転資本の低減、資産活用の改善、EBITDAの増加として現れるかもしれない。
オペレーションを企業価値につなげる
オペレーション改善とコーポレートファイナンスは、しばしば別々の領域と見なされる。一方は工場、倉庫、サービスセンター、オフィスに焦点を当てる。もう一方はバリュエーションモデル、資本配分、投資リターンに焦点を当てる。しかし、より適切に運営されている組織は、その2つを分けないよう意図的に努めている。
あらゆるオペレーション上の意思決定には財務的な影響がある。在庫を削減すればキャッシュフローは改善する。スケジュール遵守を改善すれば生産能力は高まる。段取り替え時間を短縮すれば収益機会は拡大する。初回合格品質を改善すればコストは下がり、顧客関係は強化される。オペレーショナル・エクセレンスとは、日々の組織行動を通じて表現される財務戦略である。
企業価値は役員室で生まれるものではない。監督者、計画担当者、オペレーター、技術者、営業担当者、管理職が日々下す何百もの小さな判断によって生まれる。それらの判断が積み重なり、事業がどれほど効果的に機能するかを決定する。取締役会は目的地を定め、リーダーシップは卓越性のための条件を整えるかもしれないが、価値を生み出すのは組織の中の人々である。
PEファームは実現価値で評価されるため、極めて実務的な意味で文化に細心の注意を払う。文化はしばしば、共有された信念や組織の価値観として説明される。それらは重要だが、文化ははるかに観察可能なものでもある。
文化とは、単に人々が毎日繰り返し行うことである。説明責任が毎日果たされれば、説明責任は文化になる。継続的改善が毎日行われれば、改善は文化になる。リーダーが毎日コーチングすれば、コーチングは文化になる。問題が毎日解決されれば、問題解決は文化になる。
その逆も同じく真である。組織は偶然に悪い文化を育むわけではない。意図せず悪い行動を強化する経営習慣を育ててしまうのだ。したがって、文化を変えるには、まず経営行動を変える必要がある。ここもまた、戦略より実行が重要な領域である。
外部支援から持続的な能力へ
PEファームは、行動が変わって初めて業績が向上することを理解している。目的は、コンサルタントのような第三者リソースへの依存を生み出すことでは決してない。プロジェクト終了後も長く改善を持続できる能力を経営陣が身につけるのを支援することである。
それこそが成功の真の尺度である。プレゼンテーションの質でも、方法論の高度さでも、初期改善の速さでさえない。成功は、外部支援がもはや不要になった後も、組織が改善を続けているかどうかで測られる。
トップクラスのPEファームから得られる、おそらく最もシンプルで最も重要な教訓はこれである。結果こそがすべてだ、ということだ。
戦略的洞察や分析には価値があり、レポートは理解を伝える助けになる。しかし、それらのいずれも、それだけで持続的な価値を生み出すわけではない。目標に近づくことは、目標を達成することと同じではない。小さな業績のばらつきも重要であり、経営とはそうしたギャップを埋める方法を見いだすために存在する。
企業が改善するのは、リーダーが明確な優先事項を定め、規律ある経営システムを構築し、有能な人材を育成し、実行への容赦ない集中を維持するからである。結局のところ、最高のPEファームは、単にリターンを生み出すために企業を売買しているのではない。規律ある経営アプローチを導入することで、より良い企業を築こうとしているのである。
そしてそれは、あらゆる組織のあらゆるリーダーが実践できる教訓である。
