フィンテック領域では、リーダーシップのスキルアップが極めて重要である。ここでは、リーダーたちが自身の影響力を高めるためにどのように取り組んでいるかを紹介する。
リーダーはかつてないほどのプレッシャーにさらされている。史上初めて、5つの世代が同じ職場で肩を並べて働く時代となった。それぞれが異なるニーズ、視点、そして好む働き方を持っている。職場はかつてないほどグローバル化し、リーダーシップはかつてないほど複雑になっている。今日のリーダーは時差を越えてマネジメントを行わなければならない。対面とリモートの両方でチームを率いることになる。さらに、多様なチームと意味のあるつながりを築くことも求められる。トップダウン型で権威主義的なリーダーシップの時代は終わった。人々はもはや命じられたことをただこなすだけではないし、そうであるべきでもない。現代のリーダーシップは、はるかに多くを求められる。効果的で、効率的で、鼓舞し、力を引き出す存在であること——そのすべてを同時に実現しなければならない。だが、リーダーはどうすればそれをすべて実現できるのか。
雇用主にかかる圧力
従業員はかつてないほど、自社とのつながりを失っている。企業のミッションとの結びつきは弱まり、自分に何が期待されているのかもわからなくなっている。これは生産性、定着率、そして最終的には事業の成功に大きな影響を及ぼす。管理職は、こうした問題に対処するため、追加の責任を担わざるを得なくなっている。顧客の期待も変化しており、より即時性が高く、デジタルな体験への需要が増している。管理職の70%は、こうした新たなニーズに対応するための研修を受けていないと答えている。スキルアップは任意ではなく、不可欠であることは明らかだ。筆者は、自らの成長に主体的に取り組むリーダーたちに話を聞いた。重要なのは、彼らが自分だけでなく、周囲の人々も共に引き上げている点である。
自分自身と他者に投資する
ティファニー・ジョンソンは顧客志向のリーダーである。彼女は組み込み型決済企業NMIの最高製品責任者を務めている。ジョンソンは、決済の未来は顧客の多様性を反映する声によって形づくられると考えている。彼女にとってそれは、業界には自分とは異なる背景を持つ人々に投資するリーダーが必要だということを意味する。
彼女は、自身の成長は道中で支えてくれたメンターや味方のおかげだと語る。「メンターたちは私に似ていなかったかもしれないが、私を見てくれていた」。今、彼女はその恩を次へと送っている。ティファニーは、スキルアップは人々が互いに扉を開く環境でこそ育つという。それはネットワーキングイベントで人を紹介することかもしれないし、登壇の機会を提供すること、あるいは大きなプロジェクトを任せるよう後押しすることかもしれない。ティファニーは、より良いリーダーシップは「自分が上るときに他者を引き上げる」ことから生まれると強く信じている。
インクルージョンを通じてリーダーシップを再定義する
パム・カウルはAlloy Labsのプラットフォーム責任者であり、TechSisの共同創業者である。彼女はコンピューターサイエンスを学んでいたとき、「ほとんど偶然に」銀行業界でキャリアを始めた。10年以上にわたり、CIO、CTO、取締役会アドバイザー、デジタルトランスフォーメーションのリーダーとして役割を重ねてきた。彼女は銀行とフィンテック企業がイノベーションと導入のギャップを埋める支援をしている。
パムは、学びを妨げる障壁と、スキルアップのための時間と余地をつくる必要性について率直に語る。インポスター症候群についても率直だ。「インポスター症候群は、あなたの能力を映すものではない。それは、私たちのような人々のために本当に設計されていなかった環境の副産物だ」。彼女にとって、コミュニティの力は自己不信を打ち壊す。リーダーシップは、部屋にいる人々の視点をよりよく理解するために「場の空気を読む」ものへと進化しなければならないと彼女は言う。また、より強固な人材パイプラインを築く方法として、「自分に似ていない人材をリーダーたちに後援してほしい」と語る。これを実現するには、傾聴、共感、学びへのコミットメントが必要だと彼女は促している。
より良い仕組みのためのコーチング
ソフィア・ナドリはコーチングへと軸足を移した。彼女は長年、金融サービス分野のエンジニアリングマネージャーとして働き、現在は次世代のエンジニアリングリーダーのために「道をなめらかにする」ことを使命としている。
彼女の歩みは、コンピューターサイエンスと応用数学から始まった。キャリアの中で、DevOpsからアーキテクチャ、プロダクトエンジニアリングまで、さまざまなポジションを経験してきた。彼女は常に協働を好んできた。「異なる人々で完璧なチームをつくり、その人たちが一体となって何かを解決する。その部分が、私にとっては本当にわくわくするものだった」と語る。
自身のコーチに触発され、ソフィアはリーダーシップ・アクセラレーターを立ち上げた。これは、個人貢献者からエンジニアリングマネージャーへの移行という、見落とされがちな段階に焦点を当てている。彼女は、この領域で支援が欠けていることが多いと知っている。彼女のプログラムには、リーダーシップスタイルの定義や、クリティカルシンキングを通じて成果を出すことが含まれる。適応力を持って人を管理し、信頼と真正性を通じて影響力を築く方法を教えている。
「その人の何が悪いのかと問うのではなく、その人の前に何が立ちはだかっているのかを問うことができるかもしれない」。彼女は、人に合わせて環境を変えることに情熱を注いでいる。「リーダーシップとは、自分が誰であるかを変えることではない。どのようなリーダーになりたいのかを問い、そこから学ぶことだ」と彼女は言う。
今すぐ学び始める
Instinetのグローバル・ポートフォリオ・セールス・トレーダーであるアシャ・パテルは、2008年に業界に入った。それ以来、包括的で未来志向のリーダーシップを推進する存在となっている。
彼女は、優れたリーダーシップは多くのレベルで機能すると言う。そこには、チームダイナミクスや異なる性格タイプのマネジメントも含まれる。チームやその違いについて学ぶことにコミットすることは、公平で共有された成長機会の鍵となる。アシャにとって、思考の多様性こそが、チームの繁栄を促す原動力である。
トップダウンの取り組みは、人々の学びを助け、新しい考えに触れさせる。管理職が責任を共有すれば、自信と学びが高まる。ピア・スポンサーシップは、スキルのより良い結束を促す。アシャは取締役会やシニアリーダーに対し、後継者計画をパフォーマンス目標と結びつけるよう促している。つまり、誰かが前進するには、他者を引き上げなければならないということだ。
彼女自身のガバナンスの歩みは早くから始まった。近年、彼女は自身の責任範囲を広げることに力を注いできた。これにはSustainable Tradingでの取締役としての役割も含まれ、彼女の専門的経験を大きく押し上げてきた。彼女のメッセージはシンプルだ。「ガバナンス経験を得るために、年功を待つ必要はない。早く始め、自分の視野を広げればよい」。
リーダーシップの土台としてのコミュニケーション
Bokuのグローバルパートナーシップ担当バイスプレジデントであるトレイシー・プランディ＝ユエンは、キャリアの早い段階でピープルマネージャーになった。当時を振り返り、「20代でマネージャーになった。実績で昇進し、実践しながら学んだ」と語る。彼女はすぐに、自分が習得すべき最も重要なスキルがコミュニケーションであることに気づいた。「チームを動機づけ、育て、成長させなければならない。そして時には、伝えなければならない難しいメッセージもある」
10年以上にわたり、トレイシーは意識的にコミュニケーションを磨いてきた。文の構造や言葉の選び方を見直した。優れたコミュニケーターを観察し、改善のためのコースも受けた。やがて、弱みとして始まったものが彼女の最大の強みになった。
現在、彼女は議論を促し、称える、開かれた包摂的な文化を推進している。最良の環境は人々に発言権を与えるものであり、「特に現状に疑問を投げかけるとき」にそれが重要だと彼女は言う。トレイシーはそれを奨励し、改善の機会として歓迎している。彼女は、管理職が異議を受け止められるほど力を与えられていると感じてほしいと考えている。「フィードバックはリーダーシップを脅かすものではない。強くするものだ」と彼女は言う。さらにBokuでは、グローバル成長に実質的な影響を与えてきたと付け加えた。「成長は本当にコミュニケーションから生まれるのだと学んだ。私たちは国境や文化を越えて、複雑なリアルタイム決済の課題に取り組んでいる。それが機能するのは、人々が自分の声を聞かれ、信頼されていると感じるときだけだ」
リーダーシップを取り巻く環境は変化し、必要とされるスキルも変わった。共感、適応力、コミュニケーション、スポンサーシップ、インクルージョンは、今や譲れない要件である。この新時代に成功するリーダーは、学び続け、自分が上るときに他者を引き上げる人々だ。彼らは、あらゆる声に聞かれる機会がある職場を築いていくだろう。
