職場におけるインクルージョンの歩みは、決して一直線ではなかった。組織開発の領域に携わる多くの人々は何十年もの間、進歩は自動的にもたらされるという心地よい前提に立ってきた。つまり、年を追うごとに公平性は自然に高まり、リーダーシップチームのバランスは改善し、企業環境は健全になっていくという考え方である。しかし現在、私たちは明確な摩擦点を目の当たりにしている。男性優位を強調するマノスフィアのような分断をあおるオンライン空間の台頭と、企業の公平性施策に反対する大統領令に象徴される顕著な反動の間で、私たちは転換点に立っている。
この変化する状況を探るため、筆者は先日、グローバル人事コンサルタントとして豊富な経験を持ち、ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョンを強く支持するロバート・ベイカーに話を聞いた。私たちはともに、包摂的な職場文化の創出が、もはや単なる人事部門の目標ではなく、持続的な人材定着に不可欠な要件である理由を検討した。組織が今後の経済変動や労働力不足を乗り越えようとするなら、ビジネスリーダーはアライシップを個人による英雄的な取り組みとしてではなく、集団的かつシステム化された業務基準として捉え直さなければならない。
私たちの対話では、マノスフィアとAIの時代における職場の公平性をめぐる現代的な課題と将来の可能性を定義する、3つの中核テーマが浮かび上がった。
個人を超えて進化するアライシップ
真のアライシップは、単発の勇気ある行動ではない。アライシップを持続可能なものにするには、継続的に育む必要がある。企業におけるインクルージョンの取り組みが始まった初期、女性ネットワークは孤立したエコシステムになりがちだった。ベイカーは、優秀な女性たちが男性の同僚と同じペースで昇進していないことに気づき、男性がこれらのネットワークをどう積極的に支援できるかを問うようになったのが自身の出発点だったと振り返る。
こうしたグループを男性にもより開かれた形に再構築することで、組織はより幅広い関与を促し、公平性の取り組みに伴いがちな孤立感を和らげることができる。目指すべきは、個々の従業員に孤独なヒーローとして行動することを求めるのではなく、支援的な行動を当たり前にするコミュニティを築くことだ。
「これまでとは異なる姿勢を示すコミュニティの一員になれれば、たとえば、女性を尊重し、公平な競争環境をつくるために自ら進んで行動する男性たちのコミュニティに身を置くことができれば、取り組みははるかに容易になる。1人だけで行動を起こすのは、時に非常に困難だからだ」とベイカーは語る。
反発と「マジック・ミドル」を乗り越える
組織がシステム変革を推進し、マノスフィアとAIの逆風に対抗しようとするとき、リーダーシップはしばしば、不快感を表明する声の大きい少数派と、マジック・ミドルと呼ばれる、はるかに大きな曖昧な態度の従業員層に直面する。この中間層は、過激で後退的な言説を受け入れているわけではないかもしれないが、公平性施策における自分の役割についてためらいや不確かさを抱えている。
この層に向き合うには、疎外ではなく、開かれた率直な対話が必要である。リーダーは、男性が即座に裁かれることなく、弱さを見せたり懸念を表明したりできる環境をつくらなければならない。前向きなピアプレッシャーのコミュニティを育むことで、有益な行動が期待され、有害な行動は単独のリーダーがコンプライアンスを強制するのではなく、集団によって自然に抑制される文化的な基準線をつくることができる。前向きなピアプレッシャーは機能する。
「男性が現在どこにいて、どのような考え方をしているのかについて、私たちは確かに対話する必要があります」とベイカーは指摘した。「ジェンダー平等が行き過ぎたのかどうかについて彼らがどう考えているのか、男性としてどう感じているのか、自分がどのように位置づけられていると感じているのか、繊細であること、弱さを見せること、謙虚であることをどれだけ許されていると感じているのかを話し合う必要があります」
デジタル時代のバイアスを軽減する
職場文化をめぐる対話は、テクノロジー、とりわけ人工知能の急速な統合と切り離して考えることはできない。採用や人材管理における人間の主観性を排除するツールとしてAIに期待する人もいるが、現実ははるかに複雑だ。AIシステムは過去のデータで訓練されるため、既存の社会的バイアスをしばしば複製し、自動化してしまう。
さらに調査によれば、AIを活用する、ユーモアを用いるといったまったく同じ行動であっても、性別によって評価が異なり、女性のほうがより厳しく判断されることが多い。リーダーは、賃金の公平性や代表性における長年の進歩をこれらのツールが損なわないよう、積極的にガバナンスに関与しなければならない。
「アルゴリズムやAIシステムには多くのバイアスが内在していることがわかっています。多くの場合、それらはバイアスを含む過去のデータで訓練されているからです」とベイカーは説明した。「AIによってバイアスが加速されないようにすることは、自分たちが果たすべき役割だという認識がリーダーの間で広がっているのを確かに感じます」
「集団的責任」を作動させる
現代のビジネスリーダーにとっての明確な教訓は、包摂的な文化は散発的な個人の介入に頼ることはできないという点だ。従業員が排他的な行動を単独で指摘しなければならない状況に置かれると、そのやり取りがうまくいくことはまれで、防衛的な反応や疎外を招くことが多い。
あらゆる属性の優秀な人材を定着させる強靭な組織を築くには、リーダーシップが明確なコミュニティガイドラインと集団的な説明責任を確立しなければならない。意図的なジェンダー横断型のメンター制度を整え、男性が公平性の取り組みにおける自らの役割を安全に話し合える男性だけのフィードバックグループを設けることだ。こうした基準を組織の構造に組み込むことで、公平性は標準の業務設定となり、すべての従業員が価値を認められ、安全だと感じ、働き続ける意欲を持てるようになる。
この記事が役に立ったなら、動画インタビューを視聴し、アライシップと職場文化に関する最新の調査を確認してほしい。
